KONSEP DASAR DALAM MANAJEMEN
STRATEGIK
Konsep
Dasar Manajemen, Strategik dan Manajemen Strategik
Pengertian
Manajemen
Istilah
manajemen berasal dari kata management (bahasa Inggris), turunan dari
kata “ to manage” yang artinya mengurus atau tata laksana atau
ketatalaksanaan. Sehingga manajemen dapat diartikan bagaimana cara manajer
(orangnya) mengatur, membimbing dan memimpin semua orang yang menjadi
pembantunya agar usaha yang sedang digarap dapat mencapai tujuan yang telah
ditetapkan sebelumnya.
Pengertian
Manajemen menurut beberapa ahli yaitu :
1. Menurut R. Terry, Manajemen
merupakan suatu proses khas yang terdiri dari tindakan-tindakan perencanaan,
pengorganisasian, penggerakan dan pengendalian yang dilakukan untuk menentukan
serta mencapai sasaran yang telah ditentukan melalui pemanfaatan sumberdaya
manusia dan sumberdaya lainnya.
2. Menurut James A.F. Stoner,
Manajemen merupakan suatu proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan,
dan pengendalian upaya dari anggota organisasi serta penggunaan semua sumber
daya yang ada pada organisasi untuk mencapai tujuan organisasi yang telah
ditetapkan sebelumnya.
3. Menurut Horold Koontz dan Cyril
O’donnel, Manajemen adalah usaha untuk mencapai suatu tujuan tertentu melalui
kegiatan orang lain.
Mengenai definisi manajemen,
sebenarnya ada banyak versinamun demikian pengertian manajemen itu
sendiri secara umum yang bisa kita jadikan pegangan adalah bahwa “Manajemen
adalah suatu proses yang terdiri dari rangkaian kegiatan, seperti perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian atau pengawasan, yang dilakukan
untuk menentukan dan mencapai tujuan yang telah ditetapkan melalui pemanfaatan
sumberdaya manusia dan sumberdaya lainnya yang terbatas”.
Pengertian
Strategik
Asal
kata “strategi” adalah turunan dari kata dalam bahasa Yunani, strategos.
Pengertian
strategi menurut Glueck dan Jauch adalah Rencana yang disatukan, luas dan
berintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategis perusahaan dengan
tantangan lingkungan, yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari
perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi.
Pengertian
strategi secara umum dan khusus sebagai berikut :
Pengertian Umum
Strategi
adalah proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan
jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana
agar tujuan tersebut dapat dicapai.
Pengertian Khusus
Strategi
merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan
terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang
diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir
selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang
terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola
konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan
perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.
Jadi dapat disimpulkan secara
singkat bahwa strategi adalah rencana jangka panjang dengan diikuti
tindakan-tindakan yang ditujukan untuk mencapai tujuan tertentu yang telah
ditetapkan sebelumnya berdasarkan analisis dan pengamatan lingkungan.
Pengertian
Manajemen Strategik
Pengertian
Manajemen Strategik menurut beberapa ahli yaitu :
1.
Pengertian manajemen strategis menurut J. David Hunger dan Thomas L.
Wheelen adalah “Strategic Management is that a set of managerial decisions and
actions that determines the long-run performance of a corporation”, dan jika
diterjemahkan secara bebas maka Manajemen strategis adalah serangkaian
keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam
jangka panjang.
2. Pengertian manajemen strategis menurut
Pearch dan Robinson (1997) dikatakan bahwa manajemen stratejik adalah kumpulan
dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan
(implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran
organisasi.
3. Pengertian
manajemen strategi menurut Fred R. David adalah bahwa manajemen strategi adalah
seni dan ilmu untuk memformulasi, menginplementasi, dan mengevaluasi keputusan
lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuan.
4. Pengertian
manajemen strategis menurut Lawrence R.
Jauch dan Wiliam F. Gluech (Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan, 1998)
: Manajemen Strategis adalah sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah pada
penyusunan suatu strategi atau sejumlah strategi yang efektif untuk membantu
mencapai sasaran perusahaan.
Jadi
secara umum dapat dijelaskan bahwa manajemen strategis merupakan proses atau
rangkaian kegiatan pengambilan keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh,
disertai penetapan cara melaksanakannya, yang dibuat oleh pimpinan dan
diimplementasikan oleh seluruh jajaran di dalam suatu organisasi, untuk
mencapai tujuan.
Oleh
karena itu manajemen strategi sangat penting bagi suatu organisasi/ perusahaan
di dunia bisnis karena :
1. Memberikan
arah pencapaian tujuan organisasi/ perusahaan
2. Membantu
memikirkan kepentingan berbagai pihak
3. Dapat
mengantisipasi setiap perubahan kembali secara merata
4. Berhubungan
dengan efisiensi dan efektifitas
Hirarki
Strategi
Strategi-strategi
itu berinteraksi erat dan berkelanjutan serta harus diintegrasikan dengan baik
demi kesuksesan perusahaan.Pelaksanaan khususnya sangat bervariasi antar satu
perusahaan.
Manajemen
strategik dimulai dari satu atau semua level hirarki dalam organisasi.
Lima Elemen Dasar
Proses Manajemen Strategik :
1. Menetapkan
visi, misi dan tujuan organisasi
2. Pengamatan
Lingkungan
3. Perumusan
dan Pemilihan Strategi
4. Implementasi
strategi
5. Evaluasi
kinerja dan Pengendalian/tindakan koreksi
Model
manajemen strategik
Model manajemen strategik dimulai
dari pengamatan lingkungan ke perumusan strategi (termasuk penetapan misi,
tujuan, strategi, dan kebijakan) diteruskan ke implementasi strategi (termasuk
pengembangan program, anggaran, dan prosedur), dan terakhir evaluasi dan
pengendalian.
MENETAPKAN
TUJUAN PERUSAHAAN
Tujuan
perusahaan adalah hasil akhir aktivitas perencanaan yang telah dietapkan
perusahaan. Tujuan perusahaan merumuskan apa yang akan diselesaikan dan kapan
akan diselesaikan, dan sebaiknya diukur jika memungkinkan. Jadi tujuan
perusahaan adalah hasil akhir yang ingin dicapai perusahaan. Pencapaian tujuan
perusahaan merupakan hasil dari penyelesaian misi perusahaan.
Beberapa
bidang dimana perusahaan perlu membuat tujuan dan sasaran adalah
:
a. Profitabilitas (laba bersih yang ingin
diapai)
b. Efisiensi (biaya rendah)
c. Pertumbuhan (kenaikan aset, total penjualan
dsb)
d. Kekayaan pemegang saham (dividen dan
apresiasi harga saham)
e. Penggunaan sumber daya (ROE atau ROI)
f. Reputasi ( diperhitungkan sebagai
perusahaan yang “terkenal”)
g. Kontribusi untuk karyawan ( keamanan kerja,
upah)
h. Kontribusi untuk lingkungan (pajak, amal,
CSR, produk bermanfaat)
i. Kepemimpinan pasar (pangsa pasar)
j. Kepemimpinan teknologi (inovasi,
kreatifitas)
k. Kelangsungan hidup (menghindari
kebangkrutan); dan atau
l. Kebutuhan pribadi manajemen puncak (
menggunakan peruahaan untuk tujuan pribadi, seperti menyediakan pekerjaan untuk
keluarga)
(Ref : Hunger & Wheelen,
Strategic Management, Addison-Wesley, 2013.)
Tujuan
perusahaan menyediakan dasar untuk perencanaan, pengorganisasian, permotivasian
dan pengendalian. Tujuan ditetapkan sebagai petunjuk dalam pengambilan
keputusan, meningkatkan efisiensi serta menjadi petunjuk untuk melakukan
performance appraisal. Tanpa tujuan dan komunikasi yang efektif, perilaku dalam
perusahaan dapat tersesat keberbagai arah.
Secara umum,
tujuan perusahaan biasanya dikatagorikan dalam dua jenis, yaitu tujuan jangka
pendek dan tujuan jangka panjang. Tujuan jangka pendek adalah sasaran
perusahaan yang ingindicapai biasanya dalam kurun waktu satu sampai dua tahun.
Tujuan jangka panjang adalah sasaran perusahaan yang ingin dicapai untuk kurun
waktu dua sampai lima tahun.
Baik buruknya suatu tujuan secara
umum biasanya ditentukan oleh bagaimana tujuan tersebut benar-benar berguna
bagi perusahaan.
Beberapa
petunjuk yang dapat membantu manajemen membuat tujuan yang berkualitas, yaitu
:
a. Mengembangkan
tujuan perusahaan secara spesifik
b. Menyusun
tujuan perusahaan yang mampu dicapai
c. Membentuk
tujuan perusahaan yang sifatnya fleksibel
d. Membentuk
tujuan perusahaan yang dapat diukur
e. Mengembangkan
tujuan perusahaan yang konsistn baik dalam jangka pendek maupun dalam jangka
panjang.
(Ref : Setiawan H.P &
Zulkieflimansyah, Manajemen Strategik, LPFE-UI, 2007.)
MENETAPKAN
VISI & MISI PERUSAHAAN
Visi dapat diartikan
sebagai jawaban mendasar terhadap
pertanyaan : “ what do we want to become? “ (akan seperti apakah kita dimasa
depan?).
Visi adalah
“ the achievable dream of what an organization wants to do and where it wants
to go? “ (Mintzberg, 1994).
Penetapan visi
perusahaan sangat dipengaruhi situasi dan kondisi lingkungan internal dan
eksternal peusahan, ragam kepentingan stakeholders, evolusi dan dinamika bisnis
yang digeluti organisasi serta aspirasi pendiri organisai/ peruahaan.
Misi organisasi/perusahaan
adalah tujuan atau alasan mengapa organisasi hidup. Pernyataan misi yang disusun dengan baik
mendifinisikan tujuan mendasar dan unik yang membedakan suatu perusahaan dengan
perusahaan lain, dan mengidentifikasi jangkauan operasi perusahaan dalam produk
yang ditawarkan dan pasar yang dilayani.
Jadi, misi
perusahaan pada hakekatnya menjelaskan kegunaan dan alasan mengapa suatu
perusahaan ada. Ia merupakan raison d’etre perusahaan. Misi merupakan rangkaian
kegiatan utama yang harus dilakukan organisai/perusahaan untuk mencapai
visinya.
Menurut Peter
Drucker, untuk merumuskan misi, organisasi/ perusahaan harus mengajukan
pertanyaan : “ in what businesses are we
in or should be in? “ (dalam bisnis apa kita berada, atau seharusnya ada?).
Adanya misi
perusahaan diharapkan arsitektur strategi perusahaan menjadi lebih transparan
bagi para stakeholders. Bentuk misi perusahaan sangat beragam bentuk, panjang,
isi dan spesifikasinya. Misi perusahaan biasanya memberikan gambaran yang jelas
tentang ciri pokok produk yang ditawarkan dan teknologi yang digunakan oleh
peusahaan, kebutuhan konsumen yang hendak dipenuhi dan konsumen yang hendak
dituju, serta karakter, pasar dimana perusahaan akan bersaing, komitmen
terhadap karyawan, filosofi diri serta citra perusahaan yang diharapkan
diperoleh dari masyarakat.
Misi perusahaan
yang telah ditetapkan dan didokumentasikan yang ditandai dengan adanya
spesifikasi karakter, keunggulan dan keunikan perusahaan yang mampu
membedakannya dengan para pesaing akan banyak membawa manfaat bagi perusahaan
yang bersangkutan.
Manfaat
penetapan misi adalah :
a. Membantu
memfokuskan sumberdaya secara umum
b. Membantu
memastikan bahwa organisasi tidak terlibat dalam konflik kepentingan.
c. Berfungsi
sebagai dasar pemikiran umum untuk mengalokasikan sumberdaya organisasi.
d. Membentuk
wilayah tanggung jawab kerja yang luas dalam perusahaan.
e. Berfungsi
sebagai dasar pengembangan tujuan perusahaan.
Walaupun misi
sudah cukup representatif untuk mendeskripsikan arah yang diinginkan oleh
perusahaan, tetap saja misi masih dipandang sebagai statement yang masih cukup
luas dan abstrak. Oleh karena itu, untuk menunjukkan arah yang benar-benar
representatif, ia harus diderivasikan dalam bentuk tujuan-tujuan.
Referensi :
1. Setiawan H.P & Zulkieflimansyah,
Manajemen Strategik, LPFE-UI, 2007.
2. Hendrawan Supratikno, dkk, Advanced
Strategic Management – Back to Basic Approach, PT. Gramedia Pustaka Utama,
Jakarta, 2003.
PENGAMATAN
LINGKUNGAN DAN ANALISIS INDUSTRI
ANALISIS
LINGKUNGAN ORGANISASI
Adalah suatu
proses yang digunakan pembuat strategi untuk memantau faktor lingkungan dalam
menentukan peluang dan ancaman terhadap perusahaannya.Analisis Lingkungan
terdiri dari lingkungan external dan internal .
Lingkungan
Eksternal
Lingkungan Eksternal ialah
lingkungan diluar organisasi/ perusahan yangberpengaruh terhadap perusahaan.
Ada
tiga macam lingkungan ekternal, yaitu:
a. Lingkungan Umum (General Environment) :
1. Faktor ekonomi : naik turunnya
perekonomian yang disebabkan oleh siklus bisnis,inflasi,kebijakan moneter,
neraca pembayaran.
2.
Perubahan iklim sosial politik dan hukum
3.
Perubahan teknologi.
4.
Perubahan kebijakan pemerintah.
b.
Lingkungan industri (industry environment):
1.
Hambatan Masuk
2.
Kekuatan Pemasok
3.
Kekuatan Pembeli/Pelanggan
4.
Ancaman Produk Pengganti
5.
Persaingan antar perusahaan
c.
Lingkungan Global (Global environmental.)
Yang
termasuk lingkungan global contohnya bahasa, kultur, politik,ekonomi,
campurtangan pemerintah, tenaga kerja, pembiayaan, riset pasar, periklanan,
transportasi dan komunikas, kerjasama, kontrak-kontrak dansebagainya.
Kekuatan-keuatan
yang mempengaruhi persaingan industri ( Five Forces of Competitive) M. Porter (
1980 )
Kekuatan
- Kekuatan yg Mempengaruhi Persaingan Industri :
1. Ancaman
pendatang baru
2. Kekuatan
Penawaran Pemasok
3. Kekuatan
Penawaran Pembeli
4. Ancaman
produk atau Jasa Pengganti
5.
Ancaman Pesaing Industri (Pesaing diantara perusahaan yg ada)
Penjelasan
Lingkungan Industri :
1. Ancaman masuknya pendatang baru (potential entry of new competitors):
Banyaknya pendatang baru yang masuk
kedalam industri tergantung dari Barriers of entry
industri tersebut yang meliputi :
a. Skala Ekonomi ( Economies of scale )
skala ekonomis menggambarkan turunnya biaya satuan ( unit
cost) suatu produk (operasi atau fungsi yang dihasilkan untuk menghasilkan
produk) apabila volume absolut perperiode meningkat.
b. Differensiasi Produk.( Produk differentiation
)
perusahaan mempunyai identifikasi merek dan kesetiaan pelanggan
tertentu, yang disebabkan oleh periklanan, pelayanan pelanggan, perbedaan
produk dimasa yang lampau atau sekedar karena merupakan perusahaan
pertama.Diferensiasi menciptakan hambatan masuk dengan memaksa pendatang baru
mengeluarkan biaya yang besar untuk mengatasi kesetiaan pelanngan yang ada.
c. Persyaratan modal.( Capital requirement )
Kebutuhan modal untuk produksi,membiayai R & D, pemasaran
dan mengelola persediaan bahan baku.
d. Biaya Peralihan ( Switching cost )
Biaya yang dikeluarkan oleh konsumen untuk beralih ke pemasok
atau produl lain.
e. Akses ke saluran distribusi.( Access to
distribution channels)
f. Keungulan biaya tidak tergantung dari skala
ekonomi (Cost Advantages Independent scale)
a. Teknologi produk milik sendiri.
b. Penguasaan yang menguntungkan atas bahan baku.
c. Lokasi yang menguntungkan.
d. Subsidi pemerintah dan kebijakan pemerintah.
e. Kurva belajar atau pengalaman.
2. Rivalitas
Diantara Para Pesaing (Rivalry among
competing firms)
Persaingan
merebut posisi melalui persaingan harga, iklan, perkenalan produk,
pelayanan
kepada pelanggan.
Tingkat
rivalitas diantara pesaing yang ada dalam industri menunjukan tingkat
persaingan yang ada merupakan akibat dari sejumlah faktor-faktor struktural sbb
:
1. Jumlah
pesaing yang banyak atau seimbang.
2. Pertumbuhan
industri yang lamban.
3. Biaya
tetap atau biaya penyimpanan tinggi.
4. Ketiadaan
diferensiasi atau biaya peralihan.
5. Penambahan
kapasitas dalam jumlah besar.
6. Pesaing
yang beragam.
7. Taruhan
strategis yang besar.
8. Hambatan
pengunduran diri yang tinggi.
3. Tekanan
Produk Pengganti(potential development of
substitute products)
Produk
substitusi dengan Switching cost
rendah, harga murah, dan kualitas lebih baik.Produk pengganti yang perlu
mendapatkan perhatian besar adalah produk-produk yang : (1) mempunyai
kecenderungan untuk memiliki harga atau prestasi yang lebih baik ketimbang
produk industri atau (2) dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi.
4. Tawar
Menawar Pembeli (bargaining power of
consumers)
Kualitas
lebih baik, pelayanan lebih baik, dan biaya murah.
Para
pembeli akan mempunyai kekuatan tawar menawar yang tingi jika :
1. Kelompok
pembeli terpusat atau membeli relatif dalam jumlah besar.
2. Produk
yang dibeli dari industri adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi.
3. Pembeli
menghadapi biaya pengalihan yang kecil.
4. Pembeli
mendapatkan laba kecil.
5. Pembeli
menunjukkan ancaman untuk melakukan integrasi balik.
6. Produk
industri tidak penting bagi mutu produk atau jaa pembeli.
7. Pembeli
mempunyai informasi lengkap.
5. Tawar Menawar Pemasok (bargaining power of supplier)
Didominasi
sedikit perusahaan, produknya unik, indutri bukan pelanggan penting,
dapatmelakukan integrasi ke hilir.
Para pemasok akan memiliki kekuatan tawar menawar yang tinggi jika :
3.
Para
pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi ketimbang
industri dimana mereka menjual.
4.
Tidak ada
pemasok pengganti.
5.
Industri
bukanlah pembeli terpenting bagi pemasok.
6.
Produk
mereka merupakan input paling penting bagi industri.
7.
Pemasok
memiliki kekuatan untuk melakukan strategi forward
integration.
Dari lingkungan
eksternal seperti di ataslah peluang dan
ancaman/tantangan muncul. Peluang
adalah kondisi yang ada pada lingkunganumum yang dapat membantu
perusahaan/organisasi mencapaipersaingan strategis. Sedangkan tantangan adalah kondisi yang terdapat
dalam lingkungan umum yang dapat merintangi usaha-usahaperusahaan untuk
mencapai persaingan strategi.
Alat untuk
menganalisis lingkungan umum ada beberapa sumber yangdapat dipergunakan di
antaranya alat cetak (publikasi perdagangan, publikasiperusahaan/bisnis, surat
kabar, hasil penelitian secara akademis dan hasilpolling), menghadiri dan
mengunjungi pameran, hasil wawancara dengansupplier, customer, karyawan sektor
publik, dan relasi bisnis lainnya. (Prof. Dr. H. Suryana, M.Si)
Sedangkan cara
untuk menganalisis Lingkungan Eksternal (Hit, 1999:48): dapat
dilakukan sebagai berikut:
a.
Scanning : Mengidentifikasi tanda-tanda perubahan
dan kecenderunganlingkungan sebelumnya.
b.
Monitoring: Mendeteksi dini dengan mengobservasi
perubahan dankecenderungan lingkungan secara terus menerus.
c.
Forecasting : mengembangkan proyeksi tentang
antisipasi outcomesberdasarkan
perubahan dan kecenderungan yang telah dimonitor.
d.
Assessing: menentukan waktu dan kepentingan
perubahan dankecenderungan lingkungan yang diperuntukan bagi strategi
perusahaan danmanajemennya.
Keunggulan
Bersaing (Competitive Advantage) apabila perusahaan memenuhi 4 kriteria :
1.
Bernilai(Valuable),
yaitu perusahaan/organisasi mempunyai kemampuan untuk mengeksploitasi peluang
atau menetralisasi ancaman dari lingkungan eksternalnya.
2.
Langka (Rare),
Dimiliki oleh beberapa pesaing kini & potensial.
3.
Mahal untuk meniru (Costly
to Imitate), yaitu Bila perusahaan/org tidak dapat memperolehnya atau
harus memperoleh dengan biaya yang tinggi.
4.
Tak dapat digantikan (Non-substitutable),
yaitu pemanfaatan secara penuh sumber daya yang dimiliki perusahaan.
Kondisi
eksternal perusahaan Envorimental Threat and Opportunity Profil (ETOP)
Faktor-faktor
eksternal Dampak : opportunity / threat :
Ekonomi : - Depresiasi Rupiah terhadap US Dolar
+
Income per kapita meningkat
+
Tingkat bunga kredit turun
Pemerintah : + Perusahaan memperoleh tax holiday
+
Pemerintah memberi subsidi
-
Pemerintah menerapkan Tight Money Policy
Politik : -Keadilan
politik tidak mendukung
Teknologi : -Perusahaan
belum mampu meremajakan mesin-mesin
Pesaing +Pesaing utama meninggalkan pasar
-
Muncul barang
substitusi
Pemasok : -Pemasok raw materials mempunyai kedudukan
monopolistic
Pelanggan : -Terjadi
perubahan selera konsumen yang belum mampu kita penuhi
Serikat buruh : -Sering melancarkan tuntutan
--------------------------------------------
Keterangan
:
notasi + berarti OPPORTUNITY;
notasi – berarti THREAT
Ternyata terdapat 5 plus dan
8minus, jadi netto: 3 minus
Ini berarti THREAT lebih besar 3
points dari pada OPPORTUNITY
(ref : ARASY ALIMUDIN,SE,MM)
Langkah-langkah penyusunan EFE Matrix :
1.
Membuat daftar faktor-faktor penting dari lingkungan eksternal
baik peluang maupun ancaman.
2.
Menentukan bobot dimulai dari 0,0 sangat tidak penting sampai 1,0 sangat
penting
(total bobot = 1,0). Yang merupakan dampaknya terhadap faktor strategis.
3.
Memberikan rating 1 – 4 yang menggambarkan besarnya pengaruh faktor
tersebut
terhadap posisi perusahaan. Rating untuk peluang (1= tidak penting, 2=
kurang 3=
penting 4= sangat penting). Rating untuk faktor ancaman kebalikan dari
faktor peluang.
4.
Mementukan nilai tertimbang (Perkalian antara bobot dengan rating).
5.
Menentukan total nilai tertimbang untuk perusahaan tersebut.
EFE
MATRIX
Variabel Eksternal yang Penting
|
Bobot
|
Rating
|
B x R
|
Peluang
|
|
|
|
Tingkat harga
|
0.20
|
4
|
0.80
|
Sumber tenaga kerja
|
0,15
|
4
|
0,60
|
Perkembangan industri
|
0,15
|
4
|
0,60
|
Sumber pinjaman
|
0,20
|
3
|
0,60
|
Teknologi luar negeri
|
0,10
|
3
|
0,30
|
Ancaman
|
|
|
|
Peraturan Pemerintah
|
0,02
|
2
|
0,04
|
Persaingan meningkat
|
0,05
|
2
|
0,10
|
Munculnya Teknologi baru
|
0,05
|
2
|
0,10
|
Tingkat laku konsumen
|
0,05
|
1
|
0,05
|
Perusahaan Jepang
|
0,03
|
1
|
0,03
|
TOTAL
|
1.00
|
|
3.22
|
Beberapa faktor eksternal yang
dipertimbangkan, baik itu peluang maupun ancaman, total nilai tertimbang yang
dihasilkan akan berkisar dari 1.0 untuk yang sangat rendah sampai 4,0 untuk
yang sangat tinggi, dengan skor rata-ratanya 2,5. Dengan demikian jika hasil
dari EFE matriks ditemukan bahwa hasil yang diperoleh dibawah 2,5 berarti
perusahaan dengan keadaan yang ada belum mampu memanfaatkan peluang secara
optimal serta sangat rentan terhadap ancaman persaingan. Atau dengan kata lain, posisi perusahaan lemah dalam
menghadapi dinamika lingkungan eksternal.
ENVIRONMENTAL
SCANNING
Teknik lain yang biasa digunakan
dalam analisis lingkungan adalah environmental
scanning.Teknik ini merupakan proses pengumpulan informasi tentang berbagai
peristiwa dan hubungannya dengan lingkungan eksternal dan internal perusahaan.
Dengan carascanning, perusahaan
diharapkan mampu mengindentifikasikan tanda-tanda dini perubahan potensial.
Informasi ini bermanfaat untuk membantu manajemen memutuskan arah masa depan
organisasi.
Bentuk-bentuk environmental scanning, yaitu :
1.
Irreguler Scanning Systems
Penekanan system ini adalah untuk mengatasi krisis jangka
pendek dan kurang memperhatikan masa depan.
2.
Reguler Scanning Systems
Sistem ini menjalankan analisis regular atas lingkungan
yang signifikan.Biasanya berjadwal persemester.
3.
Continuous Scanning Systems
Sistem ini secara konstan memonitor berbagai komponen
lingkungan.Sifatnya on-going activity yang dijalankan tidak untuk sementara
melainkan terus menerus oleh bagian atau bidang tertentu.
Ref : Setiawan HP dan Zulkieflimansyah, Manajemen
Strategik, FE-UI
PENGAMATAN
DAN ANALISIS INTERNAL
Analisis
Internal (The Internal Assessment )
Lingkungan Internal, ialah
lingkungan dalam perusahaan yang perludiidentifikasi kekuatan dan kelemahannya, yang meliputi:
1. Relationships among the functional areas of business
2.
Management
3.
Marketing
4.
Finance/Acounting
5.
Production/operation
6.
Research and development
7.
Computer information system
8.
Human Resources
Disamping faktor-faktor di atas,
faktor internal lainnya adalah budaya organisasi,yang meliputi:
1. Menjunjung nilai-nilai luhur
standar etika moral, ilmu pengetahuan, danprofesi.
2. Membantu pengembangan manusai secara
optimal, baik dilingkunganpendidikan maupun masyarakat.
3. Mengembangkan ilmu secara bertangung
jawab dan berkesinambngan sertamenjadikan budaya belajar (learning culture) dan peningkatan mutu diri yangberkesinambungan (continuous quality improvement) sebagai
falsafah hidup.
4. Mengembangkan ilmu bagi kepentingan
dan kesejahteraan umat manusiatanpa
membedakan agama dan suku bangsa.
5. Memperlakukan manusia sesuai
dengan martabat dan harkatnya
Aktivitas sebagai Subjek
Pemeriksaan
Berikut adalah beberapa aktivitas utama yang umum
dilakukan yang dapat dijadikan subjek pemeriksaan manajemen. Contoh-contoh
pertanyaan yang hendaknya dijawab melalui audit untuk setiap area fungsional perusahaan
menurut Fred R. David disajikan berikut ini.
ASPEK MANAJEMEN DAN SDM
1.
Apakah
perusahaan menggunakan konsep manajemen strategik?
2.
Apakah
sasaran dan tujuan perusahaan telah ditentukan dan dikomunikasikan dengan baik?
3.
Apakah
para manajer dipilih secara objektif?
4.
Apakah
para manajer mendelegasikan wewenang secara baik?
5.
Apakah
struktur organisasi yang ada telah sesuai dengan kebutuhan perusahaan?
6.
Apakah job
descriptions dan job specifications bagi para pekerja jelas?
7.
Apakah
para karyawan memiliki moral yang baik untuk bekerja?
8.
Apakah
turnover dan kebiasaan bolos kerja para karyawan rendah?
9.
Apakah
pelaksanaan reward dan mekanisme pengawasannya efektif?
ASPEK PEMASARAN
1.
Apakah
segmentasi pasar perusahaan telah sesuai?
2.
Apakah
posisi perusahaan di antara para pesaing telah berada pada posisi yang baik?
3.
Apakah
pangsa pasar produk perusahaan meningkat?
4.
Apakah
saluran distribusi telah memuaskan dan biaya yang dikeluarkan telah efektif?
5.
Apakah
perusahaan memiliki organisasi penjualan yang efektif?
6.
Apakah
perusahaan melaksanakan penelitian pasar?
7.
Apakah
kualitas produk dan pelayanan baik?
8.
Apakah
produk dan jasa perusahaan diberikan harga yang telah sesuai?
9.
Apakah
promosi, iklan, dan publikasi yang ada telah efektif?
10.Apakah rencana pemasaran berikut biayanya efektif?
11.Apakah para manajer pemasaran memiliki pengalaman dan
pelatihan yang cukup?
ASPEK KEUANGAN
1.
Apakah
kondisi keuangan perusahaan diketahui secara cermat?
2.
Mampukah
perusahaan menaikkan modal jangka pendek jika diperlukan?
3.
Mampukah
perusahaan menaikkan modal jangka panjang melalui utang dan/atau equity?
4.
Apakah
perusahaan memiliki modal kerja yang cukup?
5.
Apakah prosedur
mengenai capital budgeting-nya efektif?
6.
Apakah
kebijakan dividend payout-nya logis?
7.
Apakah
perusahaan mempunyai hubungan yang baik dengan investor dan pemegang sahamnya?
8.
Apakah
para manajer keuangan perusahaan bekerja secara professional?
ASPEK PRODUKSI
1.
Apakah
para pemasok dapat diandalkan?
2.
Apakah
fasilitas, peralatan, mesin-mesin dan kantor-kantornya dalam kondisi yang baik?
3.
Apakah
kebijakan pengawasan dan prosedur persediaan sudah efektif?
4.
Apakah
kebijakan dan prosedur pengendalian mutunya sudah efektif?
5.
Apakah
fasilitas, sumber daya, dan letak pasarnya strategis?
6.
Apakah
perusahaan mempunyai kemampuan dalam teknologi?
ASPEK PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN
1.
Apakah
perusahaan memiliki fasilitas R&D? Apakah fasilitas-fasilitas tersebut
sesuai dengan kebutuhan?
2.
Jika
menggunakan R&D di luar perusahaan, apakah pembiayaannya efektif?
3.
Apakah
personel R&D telah memenuhi syarat yang ditetapkan?
4.
Apakah
sumber daya R&D telah dialokasikan dengan efektif?
5.
Apakah
manajemen informasi dan sistem komputernya sesuai?
6.
Apakah
komunikasi antara R&D dan unit-unit organisasi lainnya sudah efektif?
7.
Apakah
produk-produk yang ada sekarang memiliki daya saing dari sisi teknologi?
ASPEK SISTEM INFORMASI
1.
Apakah
seluruh manajer yang ada dalam perusahaan menggunakan sistem informasi dalam
membuat keputusan?
2.
Apakah di
perusahaan ada pejabat yang menjabat sebagai Chief Information Officer atau
Director of Information Systems?
3.
Apakah
data di dalam sistem informasi selalu diperbarui secara berkesinambungan?
4.
Apakah
para manajer fungsional perusahaan memberikan kontribusi masukan bagi sistem
informasi?
5.
Apakah
password (kata kunci) untuk memasuki sistem informasi perusahaan sudah efektif?
6.
Apakah
para ahli strategi perusahaan familiar pada sistem informasi perusahaan
pesaing?
7.
Apakah sistem
informasinya user-friendly?
8.
Apakah
pemakai sistem informasi mengerti tentang manfaat informasi itu bagi
perusahaan?
9.
Apakah
workshop untuk pelatihan komputer diberikan kepada pemakai sistem informasi
tersebut?
10.Apakah sistem informasi secara berkesinambungan terus
ditingkatkan kualitas isinya dan ke-user-friendly-annya?
Contoh
Kondisi Internal Perusahaan Strategic
Advantage Profile( SAP ) :
Faktor
Intern Strength / Weakness :
Produksi : +
mampu memproduksi barang berkualitas tinggi
- biaya produksi tinggi
Marketing : + saluran distribusi luas
+ salesman handal
- unit penelitian pasar lemah
Keuangan
: + ratio-ratio keuangan Rentabilitas,
likuiditas, Solvabilitas, Aktivitas sehat.
- Akunting tidak baik
Personalia : +
Skilled labor
-
Loyalitas karyawan rendah
Litbang :
+ peralatan R&D canggih
-
SDM R&D kurang profesional
Budaya perusahaan : - Corporate
culture lemah
Struktur Organisasi : - Struktur organisasi terlalu luas
+ Ada pembagian pekerjaan melalui
penciptaanUnit
Manajemen +
gaya manajemen puncak sudah proaktif.
-----------------------------
Keterangan
:
Tanda + berarti Strength ; Tanda – berarti weakness.
Dalam SAP diatas terdiri dari 8 +
dan 7 – ini berarti S lebihbanyak 1 poin dibandingkan dengan W(ref :ARASY
ALIMUDIN,SE,MM)
IFE MATRIX
Variabel Internal yang Penting
|
Bobot
|
Rating
|
B x R
|
Kekuatan
|
|
|
|
Kemampuan teknologi
|
0,15
|
4
|
0.60
|
Ferformance R&D
|
0,15
|
4
|
0,60
|
Pelayanan pelanggan
|
0,10
|
4
|
0,40
|
Kualitas produk
|
0,05
|
3
|
0,15
|
Jaringan distribusi
|
0,15
|
3
|
0,45
|
Kelemahan
|
|
|
|
Kondisi keuangan
|
0,05
|
2
|
0,10
|
Biaya promosi
|
0,05
|
2
|
0,10
|
Persaingan antar bagian di
perusahaan
|
0,05
|
1
|
0,15
|
Fasilitas perusahaan
|
0,10
|
1
|
0,10
|
Kemampuan kerjasama 0.05 1 0.05
|
0,05
|
1
|
0,05
|
TOTAL
|
1.00
|
|
2,7
|
PERUMUSAN
STRATEGI :
ANALISIS
SITUASI DAN STRATEGI BISNIS
Memahami
Analisis SWOT
Untuk menganalisis lingkungan
eksternal dan internal digunakan analisisSWOT. Analisis SWOT adalah cara
sistematis untuk mengindentifikasi faktor-faktordan strategi yang paling
cocok.Tujuannya adalah untuk “memaksimumkan kekuatan dan peluang yang dimiliki
perusahaan” dan“meminimalkan kelemahan dan ancaman yang ada diperusahaan” .
Analisis SWOT merupakan kegiatan
menganalisis atas situasi perusahaan yaitu : Strength, Weakness,
Opportunities, dan Threats.
Penjelasan
:
Strength (Kekuatan)
Adalah sumber daya, keterampilan,
atau keunggulan-keunggulan lain yang relatif tidak dimiliki oleh yang lain/pesaing
dan kebutuhan pasar yang semakin meningkat ingin dilayani oleh
perusahaan/organisasi.
Kekuatan adalah kompetensi khusus
(distinctive competence) yang memberikan keunggulan komparative bagi perusahaan
di pasar. Misalnya, kekuatan yang terkandung dalam sumber daya keuangan, citra,
kepemimpinan pasar, hubungan pembeli-pemasok, memiliki teknologi canggih
misalnya on-line system, memiliki cabang di setiap propinsi, divisi R&D
yang selalu inovatif, hubungan baik dengan lembaga-lembaga keuangan, adanya
budaya kerja yang telah dihayati oleh karyawan.
Weaknesses (Kelemahan)
Adalah keterbatasan atau
kekuarangan dalam sumberdaya, keterampilan, dan kapabilitas yang menghambat
kinerja. Misalnya, fasilitas, sumber daya keuaangan, kapabilitas manajemen,
keterampilan karyawan rendah, belum adanya divisi pendidan bagi karyawan,
jumlah karyawan yang terlalu besar dan citra merupakan sumber kelemahan.
Opportunities (Peluang)
Adalah situasi penting yang
menguntungkan dalam lingkungan organisasi/perusahaan. Kecenderungan-kecenderungan
penting merupakan peluang.
Beberapa contoh peluang: Keluarnya
kebijakan pemerintah untuk menyalurkankredit kecil, masyarakat mulai supermarket minded, tingkat
pertumbuhanekonomi yang relatif tinggi, keluarnya deregulasi dibidang
investasi, adanyakecenderungan untuk memiliki ATM, masyarakat lebih menyukai
kartu kredit,segmen pasar yang tadinya terabaikan, perubahan pada situasi
persaingan atauperaturan, perubahan teknologi, serta membaiknya hubngan dengan
pembeliatau pemasok.
Threats(Ancaman)
Adalah situasi penting yang tidak
menguntungkan dalam lingkungan perusahaan.
Ancaman merupakan pengganggu,
misalnya masuknya pesaing baru, lambatnyapertumbuhan, meningkatnya kebutuhaan
masayarakat, perubahan teknologiatau adanya peraturan baru, hampir semua
perusahaan menggunakan promosibesar-besaran. dll.
Matriks
Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats(SWOT)
merupakan matching tool yang penting
untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi. Keempat tipe
strategi yang dimaksud adalah:
v Strategi
SO (Strength-Opportunity)
v Strategi WO (Weakness-Opportunity)
v Strategi ST (Strength-Threat)
v Strategi WT (Weakness-Threat)
Matriks SWOT memerlukan key
success factors. Pada matriks ini, menentukan key success factors untuk
lingkungan eksternal dan internal merupakan bagian yang sulit sehingga
dibutuhkan judgment yang baik. Sementara itu, tidak ada satu pun matching tool
yang dianggap paling baik.
Penjelasan:
Strategi
SO (Strength-Opportunity). Strategi
ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang
ada di luar perusahaan. Pada umumnya, perusahaan berusaha melaksanakan
strategi-strategi WO, ST, atau WT untuk menerapkan strategi SO. Oleh karena
itu, jika perusahaan memiliki banyak kelemahan, mau-tidak mau perusahaan harus
mengatasi kelemahan itu agar menjadi kuat. Sedangkan, jika perusahaan
menghadapi banyak ancaman, perusahaan harus berusaha menghindarinya dan
berusaha berkonsentrasi pada peluang-peluang yang ada.
Strategi
WO (Weakness-Opportunity).
Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal
perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal. Kadang kala
perusahaan menghadapi kesulitan untuk memanfaatkan peluang-peluang karena
adanya kelemahan-kelemahan internal. Misalnya, ada permintaan yang tinggi
terhadap perangkat elektronika untuk mengontrol jumlah dan waktu fuel injection
pada mesin mobil (opportunity), tetapi pabrik-pabrik mengalami kesenjangan
teknologi untuk memproduksikan alat-alat ini (weakness).Salah satu alternatif untuk
mengatasi masalah kesenjangan teknologi ini adalah melalui strategi WO, yakni
dengan mengadakan suatu kerja sama (joint venture) dengan perusahaan lain yang
memiliki kompetensi.
Strategi
ST (Strength-Threat).
Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman
eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa perusahaan yang tangguh harus selalu
mendapatkan ancaman. Salah satu contoh strategi ST adalah ketika perusahaan Texas
Instrument mendapatkan dana hampir $700 juta dari hasil denda Sembilan
perusahaan Jepang dan Korea yang melanggar hak paten pada produk semiconductor
memory chips ciptaannya (strength). Akan tetapi, perusahaan-perusahaan pesaing
yang melakukan tindakan pembajakan melakukan inovasi dan memproduksi produk
sejenis yang merupakan ancaman besar bagi perusahaan Texas Instrument.
Strategi
WT (Weakness-Threat).
Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan
internal serta menghindari ancaman. Suatu perusahaan yang dihadapkan pada
sejumlah kelemahan internal dan ancaman eksternal sesungguhnya berada dalam
posisi yang berbahaya. Ia harus berjuang untuk tetap dapat bertahan dengan
melakukan strategi-strategi seperti merger,
declared bankruptcy, retrench, atau
liquidation.
Secara lebih jelas,
berikut ini adalah delapan tahap bagaimana penentuan strategi dibangun melalui
matriks TOWS/SWOT. Tahapan yang dimaksud adalah:
1. Buat
daftar peluang eksternal perusahaan.
2. Buat
daftar ancaman eksternal perusahaan.
3. Buat
daftar kekuatan kunci internal perusahaan.
4. Buat
daftar kelemahan kunci internal perusahaan.
5. Cocokkan
kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya
dalam sel strategi SO.
6. Cocokkan
kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya
dalam sel strategi WO.
7. Cocokkan
kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya
dalam sel strategi ST.
8. Cocokkan
kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya
dalam sel strategi WT.
Kosong
(leave blank)
|
Strengths-S
1.
2.
3.Catatlah
kekuatan- kekuatan internalperusahaan
|
Weaknesses-W
1.
2.
3.Catatlah
kelemahan-kelemahan internal
perusahaan
|
Opportunities-O
1.
2.
3. Catatlah peluang-
peluang eksternal yang ada
|
Strategi SO
1.
2. Daftar kekuatan untuk
3. meraih keuntungan
4. dari peluang yang ada
5.
|
Strategi WO
1.
2. Daftar untuk memperkecil
3. kelemahan dengan
4. memanfaatkan keuntungan
5. dari peluang yang ada
|
Threats-T
1.
2. Catatlah ancaman-
3. ancaman eksternal
4. yang ada
5..
|
Strategi ST
1.
2. Daftar kekuatan untuk
3. menghindari ancaman
4.
5.
|
Strategi WT
1.
2. Daftar untuk memperkecil
3. kelemahan dan menghindari
4. ancaman
5.
|
Perlu diketahui bahwa kegunaan dari
setiap alat pada Matching Stage
adalah untuk membangkitkan strategi alternatif yang fisibel untuk dilaksanakan,
bukan untuk memilih atau menentukan strategi mana yang terbaik. Jadi, tidak
semua strategi dikembangkan di dalam TOWS Matrix.
Dengan matriks TOWS, dihasilkan
informasi contoh situasi bisnissebagai berikut:
|
Strength
(S)
1.
Pertumbuhan sales tinggi
2.
Kinerja keuangan sangat baik
3.
Harga saham di bursa naik tinggi
4.
Manajemen baik
5.
Kualitas produk baik
|
Weakness
(W)
1.
Ketergantungan bahan baku
2.
Jaringan distribusi internasional kurang
3.
Pangsa pasar masih kecil
4.
Upaya pemasaran belum optimal
5.
Kapasitas produksi masih kecil
|
Opportunities
(O)
1.
Pertumbuhan pasar yang baik
2.
Trend ekspor meningkat
3.
Pelanggan setia di luar negeri
4.
Apresiasi US$
|
Strategi
SO
1.
Pertahankan & tingkatkan kualitas dan pelayanan untuk mempertahankan
pelanggan setia luar negeri
2.
Pengembangan pasar ke negara nonkuota
3.
Pengembangan produk untuk mengikuti selera pasar (orientasi pasar)
|
Strategi
WO
1.
Integrasi ke hulu
2.
Peningkatan kualitas produksi
3.
Menambah jaringan distribusi dan pemasaran internasional
|
Threats
(T)
1.
Persaingan ketat
2.
Hambatan perdagangan internasional
3.
Kepercayaan luar negeri
4.
Pasokan bahan baku
5.
Pemulihan ekonomi dalam negeri
|
Strategi
ST
1.
Substitusi bahan baku
2.
Tingkatkan daya saing melalui efisiensi dan kualitas
3.
Tingkatkan kredibilitas melalui pemenuhan semua kebutuhan ekspor dan aturan
main internasional
|
Strategi
WT
1.
Tingkatkan pangsa pasar untuk meningkatkan kuota impor
2.
Optimalkan kapasitas atau lakukan sub-kontrak
3. Joint
venture di luar negeri
|
DIAGRAM
SWOT
þ Pada kuadran I ( S O Strategi )
strategi umum yang dapat dilakukan oleh perusahaan adalah menggunakan kekuatan
perusahaan untuk mengambil setiap keunggulan pada kesempatan yang ada.
þ Pada kuadran II ( W O Strategi )
perusahaan dapat membuat keunggulan pada kesempatan sebagi acuan untuk
memfokuskan kegiatan dengan menghindari kelemahan.
þ Pada kuadran III ( W T Strategi )
Meminimumkan segala kelemahan untuk menghadapi setiap ancaman.
þ Pada kuadran IV ( S T Strategi )
Menjadikan setiap kekuatan untuk menghadapi setiap ancaman dengan menciptakan
diversifikasi untuk menciptakan peluang
STRATEGI
DALAM PRAKTEK (strategic in Action)
dan VARIASI STRATEGI.
STRATEGI UMUM(GENERIK)
Bentuk dari strategi dapat bervariasi dari satu industri ke
industri lain, dari satu perusahaan ke perusahaan dan satu situasi ke situasi
yang berbeda. Sehingga setiap perusahaan mempunyai strategi sendiri yang
berbeda dengan para pesaing. Namun ada
sejumlah strategi yang umum dapat diterapkan pada berbagai bentuk industri dan
ukuran organisasi / perusahaan. Strategi tersebut dikenal dengan “Strategi
generik”.
Strategi Generik dari Glueck
Glueck berpendapat bahwa pada prinsipnya terdapat empat
macam strategi generik. Keempatnya dikenal sebagai strategi stabilitas
(Stability strategy), strategi ekspansi (Expansion strategy),strategi penciutan
(retrenchment strategy) dan combinasi (Combination).
a.
Strategi stabilitas
1.
Tidak ada pertambahan pada produk,pasar dan fungsi-fungsi
perusahaan.
2.
Peningkatan efisiensi.
3.
Resikonya kecil
4.
Alasan menggunakan strategi ini :
1.
Perusahaan telah berhasil dan menguntungkan pada saat ini.
2.
Mudah menerapkan.
3.
Takut ada pemborosan.
b.
Strategi ekspansi
ü Menitik beratkan pada pertambahan
pada produk,pasar dan fungsi-fungsi perusahaan.
ü Meningkatkan aktivitas perusahaan.
ü Resiko tinggi.
ü Alasan menggunakan strategi ini
1. Masyarakat akan diuntungkan
dengan adanya perluasan usaha.
2. Adanya tekanan dari pihak luar
c.
Strategi penciutan
þ Pengurangan atas produk,pasar dan
fungsi-fungsi perusahaan.
þ Penekanan pada pengurangan bisnis.
þ Kondisi bisnis menurun
þ Karena unit-unit tertentu memerlukan
penambahan untuk mengatasi masalah yang timbul (SBU).
þ Alasan :
o Adanya kesempatan yang lebih baik
dibidang lain.
o Kekuatan yang tidak mampu menghadapi
persaingan
o Unit bisnis merugi terus.
o Unit bisnis todak dapat memenuhi
target yang telah ditentukan.
d.
Strategi kombinasi
þ Gabungan strategi diats pada situsi
dan kondisi yang berbeda.
þ Alasan menggunakan strategi ini :
o Terjadinya perubahan yang cepat.
o Adanya tahap-tahap kehidupan yang
berbeda dari sebuah produk
Strategi Generik M. Porter.
Jika
perusahaan menjalankan bisnis, maka prinsip dasar untuk mencapai keuntungan
yang tinggi adalah : membeli dangan harga rendah dan menjualnya dengan harga
tinggi.
Keunggulan Bersaing
Posisi biaya rendah Keunikan yg dilihat pelangan
Keunggulan
Biaya
|
Differensiasi
|
Fokus
Biaya
|
Fokus
Differensiasi
|
Terdiri dari :
1.
Diferensiasi (Differentiation)
2.
Kepemimpinan biaya menyeluruh (Overall cost leadership)
3.
Fokus (Focus) : a.Diferensiasi
b.Kepemimpinan biaya menyeluruh
a.
Diferensiasi (Differentiation)
Adalah mengambil pelanggan sebagai
titik perhatian utama. Strategi ini menitik beratkan pada membangun persepsi
pembeli akan keungulan kualitas, desain produk, teknologi, jaringan distribusi,
image berat, bahan atau pelayanan.
Persyaratan
untuk strategi ini adalah :
A. Ketrampilan dan Sumberdaya Umum yang
di perlukan
þ kemampuan pemasaran yang kuat
þ bakat yang kreatif
þ perekayasaan produk
þ kemampuan yang kuat dalam riset
dasar
þ reputasi korporat untuk kepemimpinan
mutu dan teknologi
þ strategi yang lama dalam industri
atau gabungan yang unik dari ketrampilan yang diambil dari usaha-usaha yang
lain
þ kerjasama yang kuat dari
saluran-saluran.
B. Persyaratan Organisasi Umum
þ koordinasi yang kuat antara
fungsi-fungsi dalam riset dan pengembangan
produk, dan pemasaran.
þ Pengukuran dan insentif yang
subyektif.
þ Suka menarik tenaga yang kreatif.
b.
Kepemimpinan biaya menyeluruh (
Overal cost leadhership)
Adalah strategi yang lebih
memperhitungkan para pesaing daripada pelanggan. Perusahaan memfokuskan pada
harga jual yang murah pada pembeli.
Persyaratan strategi ini adalah :
A.
Keterampilan dan Sumber Daya Umum yang diperlukan
þ
Investasi modal yang terus menerus dan akses ke modal.
þ
Keterampilan perekayasaan proses
þ
Supervisi tenaga kerja yang ketat.
þ
Produk didisain untuk kemudahan dalam produksi.
þ
Sistim distribusi dengan biaya rendah.
B.
Persyaratan organisasi umum
þ
Pengendalian biaya yang ketat.
þ
Laporan yang sering dan laporan pengendalian yang rinci.
þ
Insentif berdasarkan target kuantitatif yang ketat
c.
Fokus
Strategi ini dipakai oleh bisis yang
ingin menghindarkan diri dari konfrontasi langsung dengan pesaingnya dengan
cara mengkonsentrasikan diri pada pangsa pasar yang kecil (niches). Prinsip dasarnya dengan menggunakan strategi kepemimpinan
biaya menyeluruh (low cost).
Persyaratan untuk strategi ini :
a.
Ketrampilan dan sumberdaya umum yang diperlukan adalah
gabungan dari kebijakan-kebijakan diatas yang diarahkan pada target strategik
khusus
b.
Persyaratan organisasi umum adalah gabungan dari
kebijakan-kebijakan diatas yang di arahkan pada tarjet strategik reguler
Perumusan strategi dan pilihan
strategi
Perumusan strategi seringkali ditujukan sebagai perencanaan
strategis atau jangka panjang. Analisis situasi adalah awal proses perumusan
strategi. Selain itu, analisis situasi juga mengharuskan para manajer strategis
untuk menemukan kesesuaian strategis antara peluang-peluang eksternal dan
kekuatan-kekuatan internal, disamping memperhatikan ancaman-ancaman eksternal
dan kelemahan-kelemahan internal.
Untuk menganalisis situasi, digunakan cara yang sistematis,
yaitu analisis SWOT. SWOT adalah singkatan dari Strengths, Weaknesses, Opportunities, dan Threats, dari suatu perusahaan,
yang semuanya merupakan faktor-faktor strategis. Jadi, analisis SWOT harus
mengidentifikasikan kompetensi langka (distinctive competence) perusahaan,
yaitu keahlian tertentu dan sumber-sumber daya yang dimiliki oleh sebuah
perusahaan dan cara unggul yang mereka gunakan. Penggunaan kompetensi langka
perusahaan secara tepat (kapabilitas inti) akan memberikan keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan.
Satu cara untuk menyimpulkan faktor-faktor strategis sebuah
perusahaan adalah mengkombinasikan faktor strategis eksternal (External Factor
Strategic/ EFAS) dengan faktor strategis internal (Internal Factor
Strategic/IFAS) ke dalam sebuah ringkasan analisis faktor-faktor
strategi.Setelah analisis situasi dan sebelum mempertimbangkan strategi
alternatif, manajemen harus sesaat melakukan tinjauan misi dan tujuan peruahaan
saat ini atau yang telah ditetapkan. Apabila tidak tepat, tidak lagi sesuai
dengan situasinya, maka manajemen harus mengubahnya saat itu juga.
Strategi perusahaan menentukan :
a. Orientasi perusahaan terhadap
pertumbuhan dan
b. Industri atau pasar yang akan dimasuki.
Untuk perusahaan multibisnis yang beroperasi di lebih dari
satu industri atau pasar, strategi perusahaan meliputi keputusan-keputusan
mengenai aliran keuangan dan sumber daya dari dan ke unit bisnis mereka.
Keputusan-keputusan ini sangat mendasar terhadap masa depan perusahaan dan
biasanya melibatkan manajemen puncak dan dewan direksi.
Strategi perusahaan dapat menyediakan strategic platform, atau kapabilitas organisasi untuk mengatasi
bisnis di dalam lingkungan yang beragam dengan sekumpulan kemampuan strategis.
Semua perusahaan, mulai dari perusahaan terkecil yang hanya memproduksi satu
jenis produk dalam satu industri saja, sampai konglomerat terbesar yang
memproduksi berbagai produk dalam satu industri, pada satu waktu harus
memperhatikan pertanyaan-pertanyaan yang ada dalam strategi perusahaan.
Pertanyaan-pertanyaan strategi perusahaan
adalah
:
a. Haruskah kita
melakukan ekspansi, pemotongan, atau tidak mengubah operasi kita?
b. Haruskah kita
memusatkan kegiatan hanya dalam industri yang sekarang, atau berekspansi ke
industri lain?
c. Apabila ingin tumbuh dan berkembang,
haruskah kita melakukannya melaluipengembangan internal atau akuisisi
eksternal, merger, atau usaha patungan?
Strategi
perusahaan mewujudkan tiga orientasi umum (grand strategies) yaitu :
pertumbuhan, stabilitas dan pengurangan.
Strategi Pertumbuhan
Strategi pertumbuhan adalah strategi yang dirancang untuk
mencapai pertumbuhan dalam penjualan, aktiva, laba atau kombinasi dari
semuanya. Pertumbuhan yang berkelanjutan artinya penjualan yang meningkat, dan
dengan pengalamannya akan dapat melakukan efisiensi dan akhirnya meningkatkan
laba.
Alasan penggunaan strategi pertumbuhan :
a. Perusahaan yang
sedang tumbuh dapat menutupi kesalahan dan ketidak efisienan dengan mudah
dibandingkan perusahaan yang stabil.
b. Perusahaan yang
sedang berkembang menawarkan banyak peluang bagi kemajuan, promosi, dan
pekerjaan-pekerjaan menarik.
Ada 2 (dua) strategi dasar pertumbuhan yaitu : konsentrasi
pada satu industri dan diversifikasi pada industri lain.Apabila perusahaan
memilih strategi konsentrasi, maka perusahaan dapat berkembang melalui
integrasi vertikal dan horizontal.
Integrasi vertikal, yaitu mengambil alih fungsi yang
semula dilakukan oleh pemasok (integrasi ke belakang/ backward integration)
atau oleh distributor (integrasi ke depan/ forward integration). Strategi ini
menarik untuk perusahaan yang kuat dalam posisi bersaingnya.
Integrasi horizontal, yaitu dengan cara memperluas
kegiatan-kegiatan perusahaan ke dalam lokasi geografis yang berbeda dan atau
menambah rentang produk atau jasa yang ditawarkan kepada pasar.
Apabila perusahaan memilih strategi diversifikasi, maka
perusahaan dapat berkembang melalui diversifikasi konsentris dan diversifikasi
konglomerat.
Diversifikasi konsentris, strategi ini dilakukan apabila
perusahaan memiliki posisi kompetitif yang kuat tetapi daya tarik industri
rendah, sehingga perusahaan dapat melakukan diversifikasi pada industri yang
berkaitan.
Diversifikasi konglomerat, ini merupakan strategi perusahaan
yang cocok apabila posisi kompetitif perusahaan rata-rata dan daya tarik
industrinya rendah, sehingga perusahaan melakukan diversifikasi keluar dari
sebuah industri dan mauk kedalam industri yang tidak berkaitan.
Strategi Stabilitas
Strategi ini cocok untuk perusahaan yang berada pada
industri dengan daya tarik yang sedang-sedang saja, artinya industri tersebut
menghadapi pertumbuhan yang biasa-biasa saja atau bahkan tidak ada pertumbuhan
dan kekuatan-kekuatan utama dalam lingkungan tersebut berubah dan masa depannya
tidak pasti.
Strategi stabilitas pertama yang dapat dilakukan adalah :
berhenti sejenak atau berlanjut dengan waspada, artinya strategi untuk
sementara waktu perusahaan melakukan konsolidasi sumber dayanya untuk
menghadapi masa depan yang tidak pasti.
Strategi
stabilitas yang kedua, yaitu strategi tidak berubah atau stabilitas laba, hal
ini karena perusahaan pada posisi di industri yang dengan daya tarik
sedang-sedang saja dan perusahaan hanya memiliki posisi kompetitif rata-rata.
Strategi Pengurangan
Strategi pengurangan atau retrenchment dapat dilakukan
perusahaan apabila memiliki posisi kompetisi yang lemah tanpa memandang daya
tarik industrinya. Posisi kompetisi yang lemah biasanya mengkibatkan kinerja
yang buruk, penjualan menurun dan laba berubh menjadi kerugian. Strategi
pengurangan meliputi : Strategi Berputar, jual habis, kebangkrutan atau
likuidasi.
Strategi berputar, adalah strategi yang menekankan
peningkatan efisiensi operasional. Dua fase strategi ini adalah kontraksi dan
konsolidasi.
Kontraksi adalah upaya awal untuk “
menghentikan pendarahan “ dengan cepat, dengan penurunan keseluruhan terhadap
ukuran dan biaya.
Konsolidasi adalah pelaksanaan sebuah program
untuk menstabilkan perusahaan yang lebih ramping.
Strategi Jual Habis, strategi ini dilakukan karena
posisi kompetitif perusahaan yang lemah pada industri dengan daya tarik yang
sedang atau malah mungkin menurun. Strategi ini dilakukan karena untuk
melakukan strategi berputar sudah tidak mampu.
Kebangkrutan, meliputi penyerahan manajemen
perusahaan kepada pengadilan sebagai ganti penyelesaian kewajiban-kewajiban
(hutang) perusahaan. Manajemen perusahaan berharap bahwa setelah pengadilan
memutuskan tuntutan, perusahaan akan lebih kuat dan lebih mampu untuk bersaing
dalam industri yang menarik dengan baik.
Likuidasi, adalah strategi untuk mengakhiri
perusahaan. Strategi ini dilakukan karena industri sudah tidak menarik lagi dan
perusahaan juga terlalu lemah untuk dijual, manajemen dapat memilih untuk
mengubah sebanyak mungkin kekayaan yang dapat dijual kedalam bentuk kas, yang
kemudian dibagikan kepada pada pemegang saham, setelah membayar
hutang-hutangnya.
Manfaat
likuidasi dibandingkan dengan kebangkrutan, adalah bahwa dewan komisaris
sebagai perwalian pemegang saham, dan manajemen puncak, melakukan pengambilan
keputusan sendiri daripada menyerahkan kepada pengadilan, yang mungkin akan
mengabaikan pemegang saham sama sekali.
Referensi
: Hunger, J. Davis & Wheelen, Thomas
L, Strategic Management, Addison-Wesley, 2012.
VARIASI STRATEGI
Jenis-jenis
Variasi Strategi meliputi :
1.
Integrasi ke depan (Forward
Integration)
-
Mendapatkan kepemilikan atau
meningkatkan kontrol atas penjalur atau penjual eceran.
Srategi ini digunakan ketika :
a. jalur distribusi yang ada sangat
mahal, kualitasnya terbatas dan tidak dapat mendistribusikan dengan cepat.
b. Organisasi mempunyai kemampuan modal
dan sumberdaya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru.
c. bisnis distribusi atau eceran
mempunyai marjin keuntungan yang tinggi.
d. produk yang stabil lebih di utamakan, sehingga dapat
diprediksi permintaan akan produk perusahaan melalui distributor.
2.
Integrasi ke belakang (Backward Integration)
- Mendapatkan kepemilikan atau meningktkan
kontrol atas pemasok (supplier)
Strategi
ini digunakan ketika :
a. jumlah pemasok sedikit sedangkan
pesaing sangat banyak.
b.perusahaan mengiginkan pasokan
bahan baku yang cepat sedangkan pemasok yang ada tidak mampu menyediakan dan
sangat mahal.
c.kestabilan harga lebih diutamakan,
karena dengan strategi ini perusahaan dapat menekan biaya bahan baku.
d.pemasok yang ada memiliki marjin
keuntungan yang tinggi dan perusahaan mempunyai modal dan sumber daya manusia
yang berkualitas.
3. Integrasi horisontal (Horizontal
Integration)
- Mendapatkan
kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing (competitor).
Strategi
ini digunakan ketika :
a.perushaan dapat menjadi
monopolistik di suatu daerah tanpa melanggar peraturan pemerintah.
b.perusahaan bersaing di industri
yang sedang berkembang.
c.dapat meningkatkan skalaekonomi
untuk mendukung keuntungan bersaing.
d.memiliki modal dan sumber daya
manusia yang cukup untuk melakukan ekspansi.
4. Pengembangan Pasar (Market
Development)
-
Memperkenalkan produk-produk yang sudah ada kedaerah pemasaran yang baru
(pangsa pasar bertambah).
Strategi ini digunakan ketika :
a. jaringan distribusi tersedia,
berkualitas dan tidak mahal.
b. perusahaan memiliki kelebihan
kapasitas produksi.
c. perusahaan saat ini sangat
berhasil atas apa yang dikerjakan.
d. muncul pasar yang baru atau pasar
belum jenuh.
5. Pengembangan Produk (Product Development)
- Meningkatkan penjualan dengan cara memperbaiki atau mengembangkan
produk-produk yang sudah ada.
Strategi ini digunakan ketika :
a.memiliki produk-produk yang
berhasil/sukses dan telah berada pada tahap jenuh (maturity stage).
b.pesaing menawarkan produk dengan
kualitas lebih baik dan harga lebih murah.
c. perusahaan memiliki kemampuan
riset dan pengembangan produk.
d. bersaing di industri yang sedang
bertumbuh.
6. Penetrasi Pasar (Market
Penetration)
-
Meningkatkan pangsa pasar yang ada untuk produk tertentu melalui usaha
pemasaran secara besar-besaran.
Strategi ini digunakan ketika :
a.dapat meningkatkan skala ekonomi
untuk mendukung keuntungan bersaing.
b.terdapat hubungan yang tinggi
antara pengeluaran untuk pemasaran terhadap kenaikan penjualan.
c.pangsa pasar pesaing menurun sedangkan
total penjualan industri meningkat.
d. pasar yang ada belum jenuh oleh
produk dan jasa perusahaan.
7. Diversifikasi Kosentrik
(Concentric Diversification)
-
Menambah produk-produk baru yang saling berhubungan untuk pasar yang sama.
- Strategi ini digunakan ketika :
a.bersaing di suatu industri yang
tidak tumbuh atau pertumbuhannya lambat.
b.produk yang ada telah mengalami
tahap penurunan.
c.produk yang baru dapat di tawarkan
dengan harga yang lebih kompetitif dan dapat meningkatkan penjualan produk yang
sudah ada.
d.produk yang baru memiliki tingkat
penjualan musiman sehingga dapat menutup kerugian pada saat produk yang ada
memasuki musim penurunan.
8. Diversifikasi Konglomerat
(Conglomerate Diversification)
- Menambah produk-produk baru yang tidak saling berhubungan untuk pasar
yang berbeda.
- Strategi ini digunakan ketika :
a.industri mengalami penurunan dalam
penjualan tahunan dan keuntungan.
b.pasar untuk produk yang ada telah
jenuh.
c.perusahaan mempunyai peluang untuk
membeli bisnis yang tidak berkaitandan merupakan peluang investasi yang
menarik.
d.mempunyai modal dan kemampuan
manajemen yang dibutuhkan dalam bersaing di industri baru.
9. Diversifikasi Horisontal
(Horizontal Diversification)
-
Menambah produk baru yang tidak berhubungan dengan tujuan memuaskan pelanggan
yang sama.
- Strategi ini digunakan ketika :
a.produk baru akan meningkatkan
penerimaan dari produk yang sudah ada.
b.bersaing dalam industri yang tidak
tumbuh tetapi persaingan sangat ketat.
c.jaringan industri yang ada dapat
digunakan untuk memasarkan produk baru ke pelanggan yang ada.
d.produk baru memiliki musim
penjualan yang berbeda dengan produk yang ada.
10. Usaha Patungan
(Join Venture)
- Dua atau lebih perusahaan bekerjasama membentuk suatu
perusahaan baru yang terpisah dari kedua induknya.
- Strategi ini digunakan ketika :
a.dua atau lebih perusahaan kecil
tidak mampu bersaing dengan perusahaan besar.
b. muncul kebutuhan untuk secepatnya
memperkenalkan teknologi baru.
c.keunggulan yang berbeda dari kedua
perusahaan dapat saling melengkapi.
d.perusahaan masuk ke pasar
internasional sehingga akan mendapatkan kemudahan-kemudahan dari pemerintah
setempat.
11. Pengurangan (Rentrenchment)
- Penghematan biaya dengan cara mengurangi sebagian dari asset perusahaan
untuk menanggulangi turunnya penjualan dn keuntungan.
- Strategi ini digunakan ketika :
a.Mempunyai kemam puan tertentu
tetapi selalu gagal memenuhi tujuan dan sasaran.
b.Perusahaanmerupakan salah satu
pesaing yang paling lemah didalam industri.
c.mengalami ketidakefisienan, moral
karyawan yang buruk, keuntungan yang rendah dan mendapat tekanan dari pemebgang
saham untuk memperbaiki diri.
d.Perusahaan tumbuh menjadi besar
dengan sangat cepat hingga memerlukan reorganisasi internal.
12. Penciutan
- Menjual sebuah unit bisnis atau sebagian
dari perusahaan kepada pihak lain.
- Strategi ini digunakan ketika :
a.Perusahaan
telah memakai strategi pengurangan, tetapi tidak ada perbaikan.
b.sebuah divisi memerlukanlebih
banyak sumber daya untuk bersaing.
c.Sejumlah
besar dana diperlukan secara mendesaknsedangkan dana tidak diperolehdari
sumber-sumber lain.
d.Suatu
divisi bertanggung jawab terhadap kinerja perusahaan secara keseluruhan.
13. Likuidasi
-
Menjual seluruh asset perusahaan atau menutup perusahaan
- Strategi ini digunakan ketika liuidasi
merupakan satu-satunya alternatif.
14. Kombinasi
-
Mengikuti dua atau lebih strategi secara simultan pada waktu yang sama atau
waktu yang berurutan.
-
Strategi ini digunakan ketika perusahaan ingin tumbuh dengan cepat dan mempunyai
sumber daya yang cukup.
Reff : Manajemen Strategik, Arasy
Alimudin,SE,MM
PERUMUSAN
STRATEGI :
STRATEGI
FUNGSIONAL DAN BISNIS
Proses
Manajemen Strategik
Seperti telah
dikemukakan bahwa manajemen stratejik adalah suatu seni danilmu tentang
pembuatan (formulating), penerapan (implementing) dan evaluasi(valuating) keputusan-keputusan strategis
antar fungsi-fungsi yang memungkinkansuatu organisasi mencapai tujuannya di masa
datang.
Menurut David
(1999: 1) dalam proses manajemen strategi ada tiga tahap,yakni:
(1) Formulasi atau Perumusan
Strategi ,
(2) Implementasi Strategi , dan
(3) Evaluasi Strategi
FORMULASI
/ PERUMUSAN STRATEGI
Yaitu suatu tahap merumuskan, menyusun atau
memformat strategi yang dimulai dengan pengembangan suatu Visi, misi
organisasi, mengidentifkasi peluang dan ancaman eksternal organisasi,
menentukan kekuatan dan kelemahan internal, penentuan tujuan jangka panjang,
untuk menghasilkan strategi alternatif dan strategi terpilih yang
berkelanjutan.
Isu-isu yang terdapat dalam formulasi
stragtegi meliputi juga pertanyaan tentang :
● Usaha apa yang akan
dilakukan?
● Bagaimana
mengalokasikan sumber-sumber daya?
● Apakah perluasan
operasi perusahaan ataukah diversifikasi?
● Apakah memasuki pasar
internasional atau tidak?
● Apakah merger ataukah
membentuk suatu joint venture?
● Bagaimana menghindari
pengambilalihan ?
Keputusan-keputusan formulasi strategi
harus terarah kepada hasil atau produk yang spesifik, pasar atau harapan
masyarakat, sumber daya dan teknologi untuk suatu periode tertentu. Termasuk
harus menentukan keunggulan bersaingjangka panjang, baik dalam keadaan baik
maupun buruk. Keputusan strategi memiliki konsekuensi yang multifungsi,
sehingga manajer puncak (top manager)
harus betul-betul memiliki perspektif terbaik untuk memahami sepenuhnya
keputusan-keputusan formulasi.
Menurut porter (1980) prinsip dalam pembuatan strategi
adalah bagaimana sebuah organisasi mengatasi persaingan dan memenangkan persaing
dengan menggunakan sumberdaya yang dimiliki.Hal yang harus diperhatikan dalam
pembuatan strategi adalah bagaimana organisasi mampu merumuskan sebuah
visi,misi dan tujuan yang jelas dan terukur kemudian menghubungkan dengan
kondisi existing yang dihadapi ( lingkungan internal dan eksternal ),
menentukan sumberdaya yang menjadi nilai keunggulan strategis organisasi,
menciptakan strategi-strategi yang efektif dan efisien untuk mencapai tujuan
organisasi.
I.
Proses pembuatan strategi terdiri dari yaitu :
a. Penetuan Visi dan misi organisasi.
b. Perumusan tujuan yang jelas dan
terukur
c. Identifikasi kondisi existing baik internal maupun eksternal yang dihadapi oleh organisasi.
d. Penentuan sumberdaya yang dapat
dijadikan sebagai sumber keunggulan bersaing.
e. Pengembangan alternatif-alternatif
strategi yang ada dengan mempertimbangkan strategi generik serta variasinya.
f. Evaluasi dari tiap alternatif.
g. Penentuan pemilihan strategi terbaik
dari berbagai alternatif yang tersedia.
II.
Asumsi Pembuatan Strategi
Dalam membuat strategi harus ditentukan asumsi-asumsi dasar
yang akan digunakan untuk dasar pemilihan dan penerapan strategi. Pembuatan dan
penentuan jumlah asumsi disesuaikan dengan tingkat kebutuhan dan kemampuan
perusahaan.
III.
Teknik-teknik Analisa pembuatan strategi
Ada lima teknik analisa yang dikembangkan untuk membantu
para perencana strategi dalasm proses pembuatan strategi. Teknik pertama adalah
Analisa Kesenjangan, kedua adalah Matrik strategi umum, teknik ketiga
diperkenalkan oleh sebuah perusahaan konsultan yang terkenal dengan nama Boston
Consulting Group (BCG). Diambil dari nama tersebut maka teknik analisa ketiga
ini kemudian diberi nama Matrik Group Konsultan Boston (BCG Matrix). Teknik ini
dapat digunakan dalam usaha menempatkan posisi SBU / Produk dibandingkan dengan
para pesaing. Teknik keempat adalah dengan menggunakan Matrik SWOT dan terakhir
adalah analisa Daur Kehidupan Produk.
A. Analisa Kesenjangan (Gap
Analysis)
Analisa kesenjangan memberikan suatu
mekanisme untuk menyatukan berbagai variasi produk dan bisnis dalam suatu
perusahaan yang memiliki lebih dari satu produk atau bisnis, contohnya adalah
Indofood. Langkah pertama adalam analisa ini adalah menentukan hasil yang ingin
dicapai dimasa datang dengan asumsi tetap memakai strategi yang saat ini telah
diadopsi. Jika terjadi kesenjangan / perbedaan (gap) antara hasil yang telah
dicapai (titik C) dengan hasil yang diproyeksikan (titik B) maka muncul yang
dinamakan Kesenjangan Strategik (Strategic Gap). Dengan munculnya kesenjangan
tersebut, maka strategi yang diaplikasikan oleh perusahaan tidak releven lagi
digunakan untuk mencapai tujuan semula.
Ada beberapa kemungkinan langkah-langkah yang dapat diambil untuk
memperkecil kesenjangan ini adalah :
1. Merubah strategi dari satu atau
lebih SBU.
2. Merubah pengalokasian sumber-sumber
daya diantara SBU.
3. Menambah bisnis baru untuk
memperkuat bisnis yang ada.
4. Menghapuskan beberapa SBU yang ada.
5. Merubah tujuan dan/atau sasaran
perusahaan .
B. Matrik Strategi Umum (Grand
Strategy Matrix)
Matrik strategi umum menjadi alat analisa yang terkenal
dalam membuat strategi alternatif. Prinsipnya adalah memposisikan SBU-SBU
kedalam salah satu dari keempat kuardan yang dibentuk oleh garis horizontal
(melukiskan posisi persaingan) dan vertikal (menggambarkan tingkat prtumbuhan
pasar). Setelah posisi SBU dapat diketahui maka pimpinan perusahaan dapat
memilih beberapa strategi alternatif yang cocok dengan posisi tersebut.
C. Grup Konsultan Boston (Boston
Consulting Group)
Matriks BCG (Boston Counsulting
Group)
merupakan salah satu dari beberapa model perencanaan portofolia yang ada dalam
dunia manajemen, dimana matirks BCG sendiri di desain oleh Bruce Hendersen pada
awal tahun 1970-an. Dalamn matriks BCG sendiri terdiri dari empat kelompok yang
di kelompokan berdasarkan pada kombinasi dari pertumbuhan pasar dan pangsa
pasar dalam kaitannya dengan para pesaing lain dalam pasar dirmana perusahaan
tersebut berada. Matriks BCG sendiri di buat berdasarkan dua asumsi utama yaitu
yang pertama adalah:
1. Semakin besar pangsa pasar yang
dimiliki oleh sebuah perusahaan maka semakin besar jumlah penerimaan yang
diterima oleh perusahaa tersebut. Hal tentu saja sangat beralasan dan sangat
rasional dan juga logis, karena tentu dengan makin besar pangsa pasar yang
artinya juga maka akan semakin besar konsumen yang mengkonsumsi produk yang
dihasilkan oleh sebuah perusahaan, yang tentu dengan semakin banyak konsumen
yang menggunakan produk dari perusahaan maka tingkat pendapatan dari penerimaan
tersebut akan juga meningkat (multiplier effect).
2. Perusahaan yang sedang mengalami
pertumbuhan yang cukup pesat akan melakukan investasi yang cukup besar termasuk
dalam hal ini untuk meningkatkan infrakstruktur serta fasilitas yang dapat
mkeningkatkan kapasitas produksi maupun kapasitas distribusi, dimana tentu saj
hal ini akan membutuhkan konsumsi modal yang semakin besar juga. Dengan kata
lain bahwa asumsi kedua dalam matriks BCG adalah bahwa perusahaan yang sedang
dalam pertumbuhan akan membutuhkan modal yang banyak untuk mendukun pertumbuhan
tesebut.
Teknik BCG Matrik. Prinsip dasar dari teknik ini adalah
dengan membagi sebuah daerah dengan dua garis yaitu garis vertikal dan
horisontal menjadi empat daerah (kuardan). Keempat daerah tersebut diberi nama
yaitu Tanda tanya (Question Mark), Bintang (Star), Sapi perah (Cash Cow) dan
Anjing (Dog). Garis horizontal menggambarkan posisi relatif dari pangsa pasar
yang dikuasai perusahaan sedangkan garis vertikal melukiskan tingkat
pertumbuhan pangsa pasar .
Matrik BCG
þ Bintang
Adalah sebuah produk atau SBU yang berada pada tingkat
pertumbuhan pangsa pasar yang tinggi dan menguasai pangsa pasar yang relatif
besar. SBU yang berada pada posisi ini membutuhkan dana investasi yang sangat
besar, jika tidak dapat membiayai pertumbuhannya dari keuntungan, untuk menjaga
posisinya dari ancaman pesaing dan dapat memakai strategi ekspansi untuk
memperbesar usaha. Jika tingkat pertumbuhan mulai turun maka SBU ini dapat
menjadi Sapi Perah dan sumber dana yang kuat.
Star, pada posisi ini perusahaan
benar-benar berada dalam posisi puncak dimana berada dalam kondisi pertumbuhan
pasar cukup pesat di lain pihak konsumen atau pangsa pasar yang dimiliki oleh
perusahaan tersebut juga tinggi. Dalam posisi perusahaan akan benar-benar masih
dengan gencar melakukan investasi yang cukup besar dalam meningkatkan kemampuan
produksi serta kemampuan persediaan serta distribusinya sehingga dapat
menfaatkan dengan maksimal potensi pasar yang masih bertumbuh ini.
þ Sapi Perah
Adalah SBU atau produk dengan tingkat pertumbuhan pasar yang
rendah (atau tidak ada pertumbuhan) dan menguasai pangsa pasar yang relatif
tinggi.Posisi ini merupakan posisi menguntungkan dan menghasilkan cash flow
yang dapat digunakan untuk membiayai unit bisnis lain yang sedang tumbuh.
Cash Cow, pada posisi ini perusahaan telah
melewati posisi star, dimana potensi pasar yang ada telah dimanfaatkan secara
maksimal dengan sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan. Dengan telah
termanfaatkannya potensi pasar yang ada ini sehingga akan membuat perusahaan
memperoleh keuntungan yang benar banyak, karena investasi yang dikeluarkan oleh
perusahaan semakin kecil sedangkan market share yang dimiliki oleh perusahaan
sendiri masih sangat besar, dlama kondisi ini juga perusahaan hanya perlu untuk
mempertahankan apa yang telah dilakukan dalam artian bahwa apa yang telah
dilakukan dan dimiliki oleh perusahaan pada saat ini baik dari sisi produk,
promosi serta kualitas yang ada.
þ Tanda tanya
Adalah SBU atau produk yang berada pada tingkat pertumbuhan
tinggi dimana mereka hanya menguasai pangsa pasar yang rendah. Akibatnya
tungkat keuntungan rendah dan membutuhkan dana investasi yang besar jika mereka
ingin tumbuh berkembang. Karena pertumbuhan pasar yang masih tinggi mereka
dapat memilih untuk menanamkan dana besar-besaran dengan tujuan meningkatkan
pangsa pasar sehingga posisi mereka dapat berubah menjadi Bintang.
Questions
Marks (Tanda Tanya), pada posisi ini perusahaan atau juga produk berada pada
posisi dimana memiliki market share yang kecil tetapi masih berada dalam
kondisi dimana pasar yang mengalami pertumbuhan yang cukup besar, sehingga
masih ada potensi yang masih belum termanfaatkan oleh perusahaan atau produk
tersebut. Dalam kondisi ini perusahaan
atau sebuah produk berada kondisi yang “berpotensi” dalam artian bahwa
perusahaan tersebut berpotensi untuk bisa berpindah posisi ke posisi star, atau
bisa langsung ke dogs. Hal ini disebabkan karena perusahaan yang berada pada
posisi ini masih memiliki potensi untuk bangkit karena meskipun memiliki pangsa
pasar yang sedikit tetapi juga perusahaan tersebut masih berada pada lingkungan
dimana pasar masih bertumbuh dengan sangat pesat. Hal ini membuat perusahaan
tersebut masih bisa memanfaatkan potensi pasar yang ada dengan melakukan
inovasi-inovasi pada produknya jika produknya yang bermasalah atau bahkan
melakukan perbaikan pada sisi promosinya sehingga dengan demikian perusahaan
diharapkan bisa mendapatkan bagian yang cukup pada pasar yang masih bertumbuh
tersebut.
þ Anjing
Mereka produk atau SBU yang berada pada tingkat pertumbuhan
pasar yang rendah dan relatif pangsa pasar yang kecil. Karena penjualan yang
dihasilkan sangat rendah, akibatnya hanya menghasilkan keuntungan/cash flow
yang rendah. Tidak ada kemungkinan bahwa
posisi ini akan menjadi Sapi Perah karena SBU/produk pada posisi Anjing
biasanya akan dilikuidasi.
Dogs, dapat dilihat pada gambar diatas
bahwa kategori ini berada pada posisi dimana market share berada pada nilai
terendah serta market growth yang kuda rendah. Pada posisi ini perusahaan benar
mengalami situasi yang sulit, dimana pangsa pasar yang kecil, dalam artian
bahwa perusahaan tidak memiliki jumlah konsumen yang cukup banyak yang tentunya
akan sangat berpengaruh pada tingkat penerimaan dari perusahaan tersebut, sudah
tidak memiliki pangsa pasar yang besar, perusahaan juga berada pada posisi
dimana pertumbuhan pasarnya rendah, sehingga perusahaan seperti ini perlu untuk
melakukan perbaikan yang cukup signifikan, mulai dari inovasi produk hingga
strategi dalam promosi atau dengan kata lain perusahaan tersebut harus bisa
mengubah dirinya agar membuat pangsa pasar meningkat kembali atau yang lebih
ekstrim perusahaan tersbeut harus dapat mentransformasikan diri sehingga produk
yang dihasilkan memasuki posisi question’s mark dimana pertumbuan pasar masih
besar, jika tidak maka akan dipastikan bahwa perusahaan atau juga produk
tersebut akan bangkrut atau untuk produk akan ditarik dari pasar.
D. Analisa Daur Kehidupan Produk
(Product Life Cycle)
Teknik terakhir adalah analisa Daur Kehidupan Produk yang
biasanya digunakan untuk membuat strategi pemasaran. Daur Kehidupan Produk,
yang diperkenalkan tahun 1950, mencoba menganalisa suatu produk berdasarkan
perubahan yang terjadi pada tingkat penjualannya. Prinsipnya analisa ini
mengatakan bahwa suatu produk akan melalui suatu siklus kehidupan (Life Cycle)
seperti halnya manusia yaitu kelahiran, pertumbuhan, dewasa dan akhirnya masa
tua (meninggal). Seperti ada pada gambar 7-3, kehidupan suatu produk dibagi
menjadi empat tahap yaitu Introduction (perkenalan), Growth (pertumbuhan), Mature
(dewasa) dan Decline (masa menurun).
þ Tahap Perkenalan (Introduction)
Dalam masa perkenalan sebuah produk, penjualan mulai dari
nol dan meningkat secara perlahan-lahan. Keuntungan pada tahap ini akan
menunjukkan jumlah yang negatif karena besarnya biaya yang dikeluarkan untuk
penilaian dan promosi dan tidak dapat diimbangi oleh tingkat penjualan yang
masuh rendah. Strategi generik yang dapat dipilih adalah Fokus-diferensiasi.
þ Tahap Pertumbuhan (Growth)
Selama tahap ini penjualan meningkat secara cepat dan
kemudian diikuti dengan peningkatan yang rendah. Tahap ini merupakan suatu
periode selama suatu produk mempunyai tingkat penjualan yang tinggi serta
menghasilkan keuntungan yang paling maksimal. Persaingan belum begitu ketat
sehingga marjin yang dikenakan pada produk masih tinggi. Strategi yang cocok
adalah Diferensiasi.
þ Tahap Dewasa (Maturity)
Pada tahap ini penjualan mencapai titik paling maksimal dan
kemudian menurun sehingga keuntungan yang diperoleh menjadi kecil. Hal ini
akibat dari munculnya banyak pesaing yang menjual produk serupa. Periode ini
akan berlangsung beberapa tahun, sehingga perusahaan dapat menggunakan strategi
Kepemimpinan biaya menyeluruh atau Diferensiasi.
þ Tahap Menurun (Decline)
Selama tahap ini baik penjualan maupun keuntungan akan turun
terus sampai akhirnya produk tersebut ditarik dari pasar. Untuk tahap ini dapat
digunakan strategi Kepemimpinan biaya menyeluruh atau Fokus-kepemimpinan biaya
menyeluruh.
Setelah melakukan analisa dengan menggunakan beberapa teknik
analisa diatas dan membuat beberapa strategi yang dianggap cocok maka semua
strategi tersebut digabungkan dalam suatu laporan yang sering disebut sebagai Rencana Bisnis (Business Plan). Saat
iniorganisasi telah menpunyai suatu Rencana Bisnis yang terdiri dari kumpulan-kumpulan
dokumen yaitu: pernyataan misi, laporan analisa lingkungan, tujuan dan sasaran
perusahaan serta strategi-strategi untuk mencapainya. Kemudian, rencana
tersebut harus disetujui oleh pimpinan puncak (Direksi). Hal ini pentung karena
persetujuan tersebut menunjukkan adanya minat dan dukungan dari atas agar
rencana bisnis dapat diterapkan dalam organisasi. Tanpa adanya dukungan dari
pimpinan, maka pelaksanaan rencana tersebut akan tidak efektif.
E. Matrik SWOT
Teknik Matrik SWOT adalah dengan menggabungkan SWOT menjadi
suatu matrik dan kemudian diidenfikasikan semua aspek dalam SWOT. Dari kurden
tempat bertemunya SWOT tersebut kemudian dibuat strategi yang sesuai dengan
aspek-aspek SWOT tersebut.Pada pembuatan strategy denan teknik matrik SWOT ini terlebih
dahulu harus dapat dirumuskan dengan jelas hal-hal yang menjadi isue strategik
buat pencapaian visi dan misi perusahaan.Pada penentuan faktor- faktor kritis
dan penunjang pada setiap analisis swot dibuat dengan melibatkan semua
stakeholder perusahaan baik melalui brainstorming
maupun Focus Group Discusion.Dimana
prosentase kriteria keterlibatan ditentukan melalui sebuah kriteria pembobotan
yang didasarkan atas derajat konstribusi pencapaian tujuan. Ref : Manajemen
Strategik - Arasy
Alimudin,SE,MM
STRATEGI FUNGSIONAL dan BISNIS
Strategi
fungsional memaksimalkan produktifitas sumber daya, mengarahkan pada kompetensi
tersendiri yang memberikan perusahaan atau unit bisnis suatu keunggulan
kompetitif. Dalam batasan-batasan strategi bisnis dan perusahaan, strategi
fungsional menggabungkan beragam kegiatan dan kompetensi dari tiap fungsi untuk
meningkatkan kinerja. Sebagai contoh, bagian manufaktur peduli dengan
pengembangan sebuah strategi yang menurunkan biaya dan meningkatkan kualitas
keluarannya. Dilain pihak, bagian pemasaran berkepentingan dengan pengembangan
strategi untuk meningkatkan penjualan.
Dalam
menentukan strategi fungsional, manajer strategis harus :
1. Mengidentifikasi
kompetensi inti perushaan atau unit bisnis.
2. Memastikan
bahwa kompetensi tersebut terus-menerus diperkokoh.
3. Mengelola
kompetensi-kompetensi dalam suatu cara yang melindungi keunggulan kompetitif
yang telah tercipta.
STRATEGI
PEMASARAN
Dengan memanfaatkan strategi
pengembangan pasar, perusahaan atau unit bisnis dapat :
1. Menangkap
pangsa yang lebih besar dari pasar yang ada untuk produk saat ini melalui
kejenuhan dan penetrasi pasar, atau
2. Mengembangkan
pasar baru dari pasar yang ada.
Jadi, dengan menggunakan strategi
pengembangan pasar, perusahaan dapat :
1. Mengembangkan
produk baru untuk pasar yang sudah ada,
atau
2. Mengembangkan
produk baru untuk pasar baru.
Beberapa Strategi Pemasaran, antara
lain :
a.
Pull and Push Strategy,
untuk strategi iklan dan promosi
b. Skim
Pricing untuk pioner produk baru
c.
Penetration Pricing,
untuk mempercepat perkembangan pasar
STRATEGI
FINANSIAL
Tujuan strategi fungsional adalah
untuk menyediakan perusahaan struktur keuangan dan dana yang cukup untuk
mencapai tujuan pada umumnya. Strategi finansial menguji pengaruh keuangan
terhadap pilihan-pilihan strategis perusahaan atau unit bisnis dan
mengidentifikasi tindakan finansial yang terbaik.Strategi finansial juga menyediakan keunggulan kompetitif melalui
biaya pendanaan yang rendah dan kemampuan fleksibel untuk memperbesar modal u
tuk mendukung strategi bisnis.
Strategi finansial yang terkenal adalah
leveraged buyout (LBO), dalam LBO perusahaan dibeli dalam sebuah transaksi yang
didanai sebagian besar dari sumber hutang, biasanya diperoleh dari pihak
ketiga. Pada akhirnya, hutang akan dibayar dengan uang yang diperoleh dari
operasi perusahaan yang dibeli atau dengan penjualan kekayaannya.
STRATEGI
PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN (R&D)
Perusahaan-perusahaan
yang tergantung pada teknologi untuk keberhasilan mereka, semakin memperhatikan
perkembangan strategi R&D yang melengkapi strategi unit bisnis.
Salah satu strateginya yaitu
menjadi pemimpin atau pengikut pasar,
yang ini menurut Porter adalah suatu cara untuk mencapai biaya rendah
keseluruhan atau deferensiasi.
STRATEGI
OPERASI
Strategi operasi menentukan bagaimana
dan dimana sebuah produk atau jasa dibuat, tingkat integrasi vertikal yang
dibutuhkan, dan penyebaran sumber daya fisik yang diperlukan serta hubungan
dengan pemasok yang diingini.
Strategi operasi juga harus berkaitan
dengan tingkat optimal teknologiyang harus digunakan perusahaan dalam proses
operasinya.
STRATEGI
SUMBER DAYA MANUSIA &FUNGSIONAL LAINNYA.
Strategi
SDM perlu menjawab permasalahan apakah perusahaan perlu menyewa karyawan kurang
trampil dalam jumlah besar yang tentunya dengan upahyang rendah, melakukan
pekerjaan berulang, atau menyewa karyawan sangat trampil dalam jumlah yang
sedikit tetapi dengan upah yang lebih tinggi, dan dapat dilatih agar
berpartisipasi dalam tim perusahaan.
Strategi-strategi
SDM dan strategi fungsional lainnya penting bagi perusahaan, bervariasi menurut
industrinya.
Strategi Fungsional
memaksimalkan produktifitas sumber dayauntuk menyediakan kompetensi tersendiri
yang memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Pertimbangan penting
adalah apakah fungsi atau kegiatan harus diintegrasi ke dalam perusahaan atau
dibeli dari luar perusahaan.
Menyusun
skenario merupakan alat yang berharga dalam memilih strategi terbaik dari
alternatif strategi yang ada. Pengambilan keputusan strategis harus
memperhatikan resiko yang dapat diterima, tekanan dari stakeholders dan kebutuhan dan keinginan manajer kunci.
Setelah
merumuskan strategi, manajemen perusahaan harus membuat kebijakan untuk
menentukan aturan dasar bagi semua yang melaksanakan strategi tersebut.
Kebijakan memberikan pedoman bagi keputusan-keputusan operasional dan karena
itu menghubungkan perumusan strategi dengan implementasi/penerapan startegi.
Referensi : Hunger, J. Davis & Wheelen, Thomas L,
Strategic Management, Addison-Wesley, 2012.
IMPLEMENTASI
STRATEGI : TINDAKAN ORGANISASI
PENERAPAN
STRATEGI
Tahap penerapan atau implementasi
strategi pada dasarnya dalam membuat strategi menjadioperasional, yaitu suatu
tahap dimana perusahaan/organisasi sudah memilikitujuan, perencaan kebijakan,
motivasi karyawan, dan alokasi sumber-sumbersehingga strategi yang telah
terformulasi dapat dilaksanakan dalam bentuktindakan. Dalam strategi
implementasi ini juga termasuk pengembanganstrategi budaya suportif, penciptaan
struktur organisasi yang efektif, pengalihanjurus-jurus usaha pemasaran,
perbaikan anggaran, pengembangan danpemanfaatan sistem informasi, dan
keterikatan konpensasi pekerja dengankinerja organisasi.
Tahapan strategi Implementasi sering
disebut juga tahapanpelaksanaan (aksi) dari manajemen strategi.
Pengimplementasian strategiberarti memobolisasi karyawan dan manajer untuk
menerapkan strategipada pelaksanaan (action). Karena merupakan tahap yang
paling sulit, makadiperlukan disiplin personal, komitmen, dan pengorbanan.
Sukses tidaknya
implemantasi
strategi sangat tergantung pada kemampuan manajer untukmemotivasi para
karyawan, dan kemampuan untuk lebih banyak menggunakanseni ketimbang ilmu.
Pengertian Penerapan/
Implementasi Strategi
Proses
untuk menempatkan strategi dan kebijakan ke dalam aktivitas melalui
pengembangan dari :
a.
Program :Pernyataan aktivitas atau langkah-langkah yang dibutuhkan untuk
mencapai sebuah rencana
b.
Budget : Pernyataan tentang program-program perusahaan dalam bentuk uang /
rupiah
c.
Prosedur: Yaitu sistem yang terdiri dari langkah-langkah atau teknik-teknik
yang berkesinambungan yang menjabarkan secara detail bagaimana pelaksanaan
suatu tugas tertentu
Perumusan
strategi terdiri dari kegiatan-kegiatan mengembangkan misi bisnis, mengenali
peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan
internal, menetapkan obyektif jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif
dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan Isu perumusan strategi
termasuk memutuskan bisnis apa yang akan dimasuki bisnis apa yang harus
dihentikan, bagaimana mengalokasikan sumber daya, apakah memperluas operasi
atau diversivikasi, apakah akan memasuki pasar internasional, apakah akan
melakukan merjer atau membentuk usaha patungan, dan bagaimana menghindari
pengambilalihan perusahaan pesaing.
Keputusan perumusan strategis mengikat suatu organisasi pada produk,pasar,
sumber daya, dan teknologi spesifik selama periode waktu tertentu. Strategi
menetapkan keunggulan bersaing jangka panjang. Apapun yang akan terjadi,
keputusan strategis mempunyai konsekuensi berbagai fungsi utama dan pengaruh
jangka panjang pada suatu organisasi. Implementasi strategi menuntut perusahaan
untuk menetapkan obyektif tahunan, memperlengkapi dengan kebijakan, memotivasi
karyawan dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang dirumuskan dapat
dilaksanakan.
Implementasi strategi
sering disebut tahap tindakan manajemen strategis.Strategi implementasi berarti
memobilisasi karyawan dan manajer untuk mengubah strategi yang dirumuskan
menjadi tindakan.Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen
strategis.Para manajer sangat perlumengetahui kapan strategi tertentu tidak
berfungsi dengan baik, evaluasi strategi berarti usaha untuk memperoleh
informasi ini.
Semua strategi dapat dimodifikasi di masa depan karena faktor-faktor
eksteral dan internal selalu berubah.
Kejadian
yang dapat menimbulkan Perubahan Strategi :
- Chief Executive Officer Baru (New CEO)
- Intervensi Eksternal (External
intervention)
- Ancaman pergantian kepemilikan
(Threat of change of ownership)
- Kesenjangan dalam kinerja
(Performance gap)
Karakteristik
Keputusan Strategis:
- Langka (rare)
- Berkelanjutan (Consequential)
- Mengarahkan (Directive)
Mintzberg’s
Modes of Strategic Decision Making :
• Entrepreneurial
• Adaptive
• Planning
• Logical incrementalism (Quinn)
Contoh
: Proses Manajemen Strategik di Maytag Co.
(Wheleen & Hunger) :
Formulasi
Strategi : Misi dan Tujuan
Misi
:
Luas
: Untuk melayani kepentingan pemilik saham, konsumen dan karyawan sebaik
mungkin
Sempit : Untuk menjadi pembuat dan
pemroduksi terbesar dan terlengkap alat aplikasi rumah tangga yang berorientasi
global
Tujuan
:
- Meningkatkan Profitabilitas
- Menjadi nomor satu dalam kepuasan
konsumen
- Menjadi nomor tiga dalam
penjualan di Amerika Utara
Strategi
dan Kebijakan
Strategi:
- Untuk tumbuh secara horisontal dimana
perusahaan masih belum terrepresentasikan melalui akuisisi eksternal atau joint
ventures
- Untuk tumbuh secara horisontal dan
secara internal melalui efisiensi dan kualitas dari perusahaan yang diakuisisi
dan dengan menggunakan
Kebijakan:
- Proposal penurunan
biaya tidak akan pernah disetujui jika hal tersebut akan menurunkan kualitas
- Setiap produk, dari yang paling murah
sampai paling mahal, harus menjadi yang terbaik dibanding kompetitor baik dalam
hal kualitas maupun performa
- Perusahaan tidak akan menekankan pada
market share jika hal tersebut mengurangi profitabilitas
- Unit bisnis harus diarahkan agar
tersinergi, bersamaan pihak yang memiliki keahlian dalam unit tersebut akan
terus dikembangkan.
Program
dan Budget
Program:
- Bekerja sama dengan Bosch-Siemens
untuk mengembankan joint marketing dan perjanjian supply untuk Hoover
- Menganalisa dan mengembangkan pasar
Asia melalui distributor yang ada dan licenses dan melalui joint ventures
- Mengembangkan alat rumah tangga
baru untuk Eropa daratan
- Mengembangkan iklan TV untuk
Jenn-Air dan Magic Chef
- Mengkonsolidasikan produksi mesin
cuci dan pengering pada satu pabrik tertentu
Budget:
- Menyiapkan budget untuk setiap
program yang akan dilaksanakan.
Prosedur:
- Mengembangkan prosedur untuk joint
purchasing dan joint marketing untuk Bosch-Siemens dengan Hoover
- Mengkoordinasikan aktivitas pemasaran,
manufaktur dan pembelian untuk unit bisnis melalui komite
- Riset dan Pengembangan dilakukan
di setiap unit yang membawahi suatu line produk
- Mengkonsolidasikan semua advertising
melalui satu agen, tetapi mengembangkan advertising
secara internal untuk setiap kategori merek.
EVALUASI DAN PENGENDALIAN STRATEGI
PENGERTIAN EVALUASI STRATEGI
Merupakan tahapan final dari manajemen
strategi. Biasanya, manajer inginmengetahui informasi tentang kapan strategi
tertentu tidak berjalan dengan baik.Semua stategi sangat diperlukan untuk
modifikasi di masa yang akan datang,sebab lingkungan secara konstan akan selalu
berubah.
Pengertian
evaluasi yaitu proses monitoring atas aktivitas
perusahaan dan hasil suatu performa sehingga performa aktual dapat dibandingkan
dengan performa yang diinginkan
Ada tiga aktivitas
evaluasi strategi yang fundamental, yaitu:
1.
Pengamatan faktor-faktor internal dan eksternal yang menjadi dasar
untukstrategi saat ini.
2.
Ukuran Kinerja (performance).
3.
Adanya tindakan korektif
Evaluasi strategi sangat penting, sebab
sukses sekarang tidak menjaminsukses besok. Kesuksesan selalu menciptakan
masalah baru dan berbeda. Ketigaaktivitas strategi di atas, yaitu aktivitas
formulasi, implementasi dan aktivitasevaluasi strategi diatas muncul pada
tingkatan hierarkhi organisasi besar, sepertitingkat corporate, divisi atau
unit-unit bisnis strategi, dan level fungsional.
Dari uraian di atas dapat diringkas
bahwa dalam tahapan manajemenstratejik meliputi kegiatan sebagai berikut:
1. Pembuatan
srategi ((strategy Formulation), yang
meliputi kegiatan:
a.
Pengembangan visi, misi dan tujuan jangka panjang,
b.
Mengidentifikasi peluang dan ancaman dari luar, serta kekuatan dankelemahan
dari dalam organisasi,
c.
Mengembangkan alternatif strategi,
d.
Penentuan strategi yang paling sesuai untuk diadopsi.
2. Penerapan
Stratagi (Strategy implementation), meliputi
kegiatan:
a.
Penentuan sasaran operasional tahunan
b.
Kebijakan (policy) organsasi/perusahaan,
c.
Memotivasi karyawan , dan
d.
Mengalokasikan sumberdaya agar strategi yang telah ditegtapkan dapatdiimplementasikan.
3.
Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation), yang
meliputi kegiatan:
a.
Usaha-usaha untuk memonitor seluruh hasil dari pembuatan strategi danpenerapan
strategi, termasuk
b.
Mengukur kinerja individu dan organisasi/perusahaan, serta
c.
Mengambil langkah-langkah perbaikan jika diperlukan.
Proses
Evaluasi dan pengendalian Strategi
(Wheelen & Hunger):
1.
Menentukan apa yang
akan diukur
2. Menetapkan
standar kinerja
3. Mengukur
kinerja aktual
4. Membandingkan
kinerja aktual dengan standar yang telah ditetapkan
5. Mengambil
tindakan perbaikan.
Hal
yang harus diperhatikan sebelum mengambil tindakan perbaikan :
a.
Apakah penyimpangan
yang terjadi hanya merupakan suatu kebetulan?
b.
Apakah proses yang
sedang berjalan tidak berfungsi dengan baik?
c.
Apakah proses yang
sedang berjalan tidak sesuai dengan upaya pencapaian standar yang diinginkan?
Tindakan
harus diambil tidak hanya untuk memperbaiki penyimpangan yang terjadi, tetapi
juga untuk mencegah berulangannya penyimpangan tersebut.
Proses Evaluasi dan Pengendalian Rencana
Bisnis
-
Evaluasi strategik adalah suatu proses mendapatkan
informasi mengenai pelaksanaan rencana-rencana bisnis dan kinerjanya serta
membandingkan informasi tersebut dengan standar yang telah ditentukan.
-
Pengendalian strategi adalah suatu proses merubah rencana
bisnis yang diakibatkan adanya perubahan kondisi/situasi, adanya tambahan
pengetahuan atau membuat penyesuaian untuk mengarahkan aktivitas-aktivitas agar
sesuai dengan rencana.
Peter Drucker menulis bahwa untuk hidup dan tumbuh,
perusahaan haruslah beroperasi secara efisien (do things right) dan
efektif (do the right thing). Untuk mengetahui tingkat keefisienan dan
keefektifan suatu kinerja maka diperlukan suatu evaluasi terhadap hasil-hasil
perusahaan yang merupakan akibat dari keputusan masa lampau.
Melakukan evaluasi dan pengendalian strategik sangat penting
bagi perusahaan dengan alasan:
- Adanya perubahan kondisi dan
situasi pasar serta perekonomian dimana pasar semakin berkembang,
teknologi berubah dan pesaing-pesaing baru bermunculan.
- Semakin rumit dan kompleksnya
organisasi akan membutuhkan suatu kontrol yang lebih baik.
- Dengan semakin
terdesentralisirnya kekuasaan dan wewenang, para manajer membutuhkan suatu
alat untuk mengetahui aktivitas dan kinerja para bawahannya.
Proses
evaluasi dan pengendalian strategik akan melalui beberapa tahap/langkah yaitu menentukan suatu
standar untuk mengukurkinerja perusahaan dan membuat batas toleransi yang dapat
diterima untuk tujuan, sasaran dan strategi. Peter Drucker mengusulkan
lima kriteria untuk penentuan standar pengukuran kinerja tersebut, yaitu:
þ Posisi pasar . Penilaian yang nyata terhadap keberhasilan perusahaan
adalah mengukur posisi pangsa pasarnya dibandingkan dengan para pesaing. Apakah
pangsa pasar telah meningkat atau cenderung menurun ?
þ Kinerja inovasi (Divisi Riset dan Pengembangan).Bagaimana urutan pengeluaran riset
dan pengembangan (sebagai persentase penjualan) dalam indusri ?
þ Produktivitas. Kinerja ini berhubungan dengan “nilai tambah” output.
Penjualan per karyawan merupakan salah satu ukuran produktivitas.
þ Likuiditas dan aliran kas (cas flow). Kriteria aliran kas biasanya lebih
baikdaripada masalah keuntungan.
þ Keuntungan/kemampulabaan. Kriteria ini akan mengukur
a. apakah marjin keuntungan meningkat
atau menurun.
b. Menghitung dan mengukur hasil
kinerja yang telah dicapai.
c. Membandingkan antara standar dengan
hasil yang dicapai dan jika melampaui batas toleransi, harus dianalisa
penyebab-penyebabnya.
d. Mengambil tindakan perbaikan jika
diperlukan.
Dalam mengevaluasi kinerja terhadap rencana bisnis,
seseorang harus selalu menanyakan “apakah
tujuan dan sasaran perusahaan? Dan bagaimana kinerja perusahaan dalam
mendukung pencapaian tujuan/sasaran tersebut?. Jawaban dari pertanyaan ini akan
menghasilkan suatu daftar dari tujuan (dirinci pada tujuan dari pihak-pihak
yang terkait dengan perusahaan), sasaran dan hasil kinerja perusahaan. Kemudian
pimpinan harus memberikan suatu nilai (0-10) yang menggambarkan tingkatan
mengenai pencapaiannya.
Kerangka
Kerja Evaluasi Strategi (Strategy
Evaluation Framework)
Ada
tiga kegiatan utama dalam evalausi strategi, yaitu:
1.
Memeriksa/menguji basis strategi organisasi yang telah digariskan.
2.
Membandingkan antara hasil yang diharapkan dengan hasil yangsebenarnya.
3.
Membuat koreksi untuk memastikan bahwa kinerja organisasi sesuai denganrencana.
Banyak hal yang bisa dievaluasi,
misalnya pakah pendapatan daerah meningkat,
pengangguran berkurang dan lapangan kerja meningkat,
perekonomianmeningkat, kesejah-teraan meningkat, pendidikan meningkat,
transfortasimeningkat, kesehatan meningkat dll.
Perhatikan
Kerangka kerja Evaluasi Strategi (Hitt hal 286) sebagai berikut:
Peluang
dan tantangan eksternal, dan kekuatan dan kelemahan internalperubahannya harus
dievaluasi dan dimonitoring secara kontinyu:
1.
Apakah kekuatan internal masih kuat?
2.
Apakah memiliki tambahan kekuatan internal lainnya? Bila ada, apa?
3.
Apakah kelemahan internal masih lemah?
4.
Apakah masih ada kelemahan internal lainnya? Jika ada, apa?
5.
Apakah peluang eksternal masih ada peluang?
6.
Apakah ada peluang eksternal yang lain? Bila ada, apa?
7.
Apakah ancaman eksternal masih mengancam?
8.
Apakah ada ancaman eksternal lainnya? Bila ada, apa?
9.
Apakah kita mudah menyerang musuh yang akan mengambil alih?
(Ref :
Manajemen Strategik - Prof. Dr. H. Suryana,
M.Si )
Proses
dalam Evaluasi &Pengendalian Strategi meliputi :
-
eminta semua unit bisnis untuk menyerahkan laporan bulanan tentang
status penjualan dan biaya untuk setiap line produk termasuk trend dalam beban
-
Meminta semua unit bisnis untuk menyediakan laporan tahunan yang
menyajikan laba operasi, biaya, dan beban sebagaimana juga aset yang dapat
diidentifikasi dalam dollar, termasuk tambahan dan pengurangan kepemilikan
-
Meminta semua unit bisnis untuk menyediakan laporan kuartalan mengenai aktivitas
kompetitif dan trend keseluruhan yang mempengaruhi setiap line produk mereka
- Meminta semua unit bisnis untuk
menginformasikan kepada kantor pusat sebelum melakukan suatu rencana finansial
yang beresiko.
Dalam sistem
evaluasi dan pengendalian, langkah pertama yang penting adalah menentukan apa
yang akan diukur. Pengukuran harus terkait dengan kuantitas, kualitas,
penetapan waktu dan harus bisa diperiksa secara obyektif. Pengendalian
strategis, taktis dan operasional membentuk hierarki pengendalian yang sama
dengan hierarki strategis.
Faktor-faktor
penting penentu keberhasilan (critical
success factor) akan menentukan informasi apa saja yang perlu dikumpulkan
bagi setiap unit bisnis sebagai bagian dari sistem informasi strategis. Sebuah
sistem evaluasi dan pengendalian yang tepat harus mampu melengkapi kesimpulan
seperti yang ditunjukkan dalam model manajemen strategik.